Parte 1 de 2
Presentamos a continuación el primero de dos artículos en relación a las causas de fracaso en la implementación del BSC.
En la literatura sobre la implantación del Balanced Scorecard, no es común encontrar referencias sobre los errores comunes y causas de fracaso del proceso de implementación del Balanced Scorecard.
Luego de haber vivido la experiencia en estos procesos en mas de cincuenta casos en empresas e instituciones de diversa índole, tanto microempresas, pymes, grandes corporaciones, instituciones sin fines de lucro o del gobierno; hemos visto que un alto porcentaje de las mismas, un 40%, fallan en diferentes etapas del proceso de implementación, y por diversas razones. Haremos un recuento de las siete causas principales de estos fracasos
1. Carencia de Liderazgo y Visión Estratégica:
La implementación del Balanced Scorecard es un proceso gerencial que requiere la participación directa y activa de los altos líderes de la misma. Muchas organizaciones, al iniciar los procesos de implementación del BSC, delegan completamente tan importante tarea a los niveles medios, y pierden el contacto directo con el proceso. Este pareciera ser un "cliché" usado comúnmente por los consultores, pero definitivamente, como sucede con la introducción de toda herramienta o tecnología de orden organizacional y de apoyo a toma de decisiones, no deja de ser una verdad insoslayable.¿Hay una visión estratégica?. La visión estratégica de la organización, suele estar en la mente de quienes la dirigen, mas que en los afiches de las paredes o en los “documentos oficiales”. La experiencia ha demostrado que la manera de traducirla y comunicarla, es a través de la participación directa de esos líderes. Son ellos los que deben articular esta visión, identificar los temas clave de éxito (temas estratégicos), traducirla a objetivos realizables, asegurarse de que estos sean medibles a través de indicadores estratégicos y, finalmente, servir de catalizadores en el proceso de implementación de las acciones, proyectos o iniciativas que garanticen el logro de las metas que se planteen en el Scorecard. Si los directivos creen que las medidas no ayudarán a cambiar el comportamiento, esto es una profecía de autorealización. Sin el consenso de los líderes en cosas tales como la caracterización de sus clientes, las relaciones con sus accionistas y lo que ellos esperan de usted, no se asegura el impacto de la alineación entre estrategia y medición, que orienten el éxito de la organización.
Una herramienta de apoyo para la participación de equipo ejecutivo, es la de realizar las "entrevistas ejecutivas" durante la fase inicial del proyecto, que permita recabar las percepciones de cada uno de sus miembros, individualmente, sobre la orientación estratégica, visión, oportunidades y retos. Estas percepciones individuales, serán validadas en los talleres que progresivamente se llevarán a cabo el el proceso de de implantación.
Finalmente, la presencia visible y activa de los líderes en el proceso, dará una mayor credibilidad en el proceso de implementación a todo el personal, garantizando un “enganche” tanto intelectual, como emocional que asegure la vinculación del personal en el éxito del proceso.
2. Un largo proceso de implantación:
"Lo mejor como enemigo de lo bueno". En nuestras conversaciones con los equipos ejecutivos hacemos referencia a una frase de Robert de Niro en su personaje en la película Wag The Dog (Mentiras que Matan): "Mas vale un buen plan hoy que uno perfecto mañana" (cuando las oportunidades ya han pasado). Es el mismo caso para el BSC: no esperar a tener "todo perfectamente definido" para iniciar su uso en la organización.Gran parte de los procesos que hemos vivido, están sujetos a esta barrera de éxito, que tiene una alta relación con la premisa del liderazgo participativo en la traducción de la visión.
Aprovechar el “momentum” organizacional que se genera con un proceso de cambio como lo es el de la implementación del balanced scorecard, es una vía hacia el éxito. Si los líderes exigen acciones con resultados, además de un proceso vinculado de rendición de cuentas a través de toda la organización, se logrará esta premisa de éxito.
La experiencia con algunos de los pioneros, es que ellos arrancaron la implantación del sistema con un 30% o 50% de las medidas definidas. El resto las terminaron de definir según un programa de implantación medida por medida.
Si no se aprovecha este “momentum”, aquellos que desean mantener el “status quo” de los sistemas de gerencia vigentes, tendrán argumentos para regresar y conservar los mecanismos a los que están habituados y con los que se sientes conformes y seguros, manteniendo la gerencia a “libro cerrado” y no a “libro abierto” como la que promueve el BSC.
3. Considerar el Proceso como Estático y no Dinámico: El diálogo estratégico
Manejar el mapa estratégico, temas, objetivos, indicadores, metas e iniciativas "como grabado en piedra", puede ser una barrera importante.El BSC es un sistema de aprendizaje, dinámico, que cambia según aprenda la organización en cuanto a su visión, entorno, orientación estratégica, mercado, etc., lo que influencia su estrategia, sus indicadores, sus metas y sus iniciativas.
El sistema gerencial basado en el Balanced Scorecard está basado en el diálogo continuo. La dinámica es además promovida por el diálogo que se propicia alrededor de la estrategia (BSC). En el proceso de diálogo sobre toma de decisiones en torno al BSC como herramienta de desempeño en el logro de la estrategia, debe existir un aprendizaje de doble lazo, operacional por un lado, y estratégico por el otro, que implica frecuentemente cambios de orientación (golpes de timón) para mantener el rumbo final hacia la visión de la organización.
Esto sugiere un proceso de estrategia continua, no estática. La generación y revisión estratégica, debe impactar los procesos de reuniones o juntas de toma de decisiones, su estructura, su dinámica y sus actores. La definición de un esquema adecuado a la organización para lo que hoy llamamos “Reuniones de Análisis Estratégico – RAE´s”., es fundamental, pus estas reuniones son las que dan vida al balanced scorecard como sistema de gerencia estratégica.
4. Sinergia con Iniciativas existentes
Cuando se "descubre" alguna metodología o herramienta gerencial y se inicia el proceso de incorporar la misma a los paradigmas vigentes en una organización, siempre hay que enfrentar la resistencia al cambio, que generalmente se expresa con la pregunta "¿será esta otra moda más?". Algunos piensan "no hemos terminado de consolidar el uso de una herramienta, cuando ya aparece otra, y otra, y otra..."El Balanced Scorecard no escapa de esta realidad. En los procesos de implementación del BSC, este suele “competir” en el interés y tiempo de dedicación de la dirección y gerencia, con otras iniciativas de impacto estratégico como los sistemas de calidad, ISO-9000, tecnologías de información, entre otros. Hemos visto múltiples casos en los que la complementaridad de las metodologías o herramientas no se ha destacado, llegando a generar una competencia destructiva entre ellas, que limita o elimina el impacto que la sinergia entre las mismas puede lograr.
Lo importante des este complejo sistema de herramientas, es explotar su complementaridad. Todas las herramientas, tecnologías o modelos de pensamiento, evolucionan, se integran se complementan, y en ese proceso evolutivo es en donde la "inteligencia del negocio" se hace necesaria para tomar lo mejor de cada una e incorporarla a su propio modelo operativo, pasando de esas "respuestas parciales" que cada una de esas herramientas nos dan, hacia una "respuesta total", o cuando menos, mas holística. Si nos centramos en una sola herramienta, y creemos en ella como la panacea, podemos perder las oportunidades que las otras nos ofrecen.
El panorama expresado luce complejo, y lo es, pues por lo general no es sencillo lograr el balance e integración entre las diferentes herramientas, si se considera a su vez que la implantación de cada una de estas metodologías suele estar a cargo de diferentes entes dentro de la organización, con barreras organizacionales, de liderazgo, de poder, comunicacionales, y en algunos casos, hasta geográficas.
En este sentido, los responsables de la implementación del BSC deben buscar la complementaridad y la alianza interna con los “dueños” de otras iniciativas para buscar la sinergia entre ellas. Al final, la experiencia nos ha demostrado que el BSC se convierte en el elemento aglutinador, que demostrará la utilidad del conjunto de iniciativas, como impulsoras del logro de los objetivos estratégicos plasmados a través del BSC. Todas las iniciativas, incluyendo la del BSC, deben expresar sus propósitos y beneficios en las relaciones de impacto a los objetivos estratégicos y en las relaciones de causa y efecto representadas en el mapa estratégico.
Jesús R. Sánchez Martorelli
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