Entre la eficacia, la eficiencia y la efectividad (¡que confusión, Dios mío!)

Una corta nota que pretende aclarar algunos términos, comúnmente mal utilizados. Esperamos lograr el cometido…

 

Las métricas (indicadores) pueden ayudar a los empresarios, y en general a todos, a tomar decisiones bien informadas. Sin embargo, existe una distinción entre las métricas que evalúan la eficiencia frente a las que evalúan la eficacia.

Por ejemplo, cualquier organización que vincule el crecimiento del negocio con la necesidad de una fuerza de trabajo calificada - de alto rendimiento - verá a su función de reclutamiento y selección de talento como crítica. Reclutamiento y selección debe manejar los conceptos de eficiencia y eficacia con claridad. Mientras el “costo de contratación” o el “tiempo para llenar una posición” son métricas que reflejan la eficiencia del proceso, la organización también debe velar porque el proceso sea eficaz. Una métrica como la "tasa de rotación de 90 días” (una medida de que el candidato seleccionado se ajusta al puesto y a la cultura de la empresa) es un buen indicador de la eficacia de la contratación. Usamos noventa días como ejemplo por ser un periodo de prueba comúnmente utilizado.

Para complicar más las cosas, hay un tercer concepto que entra en juego: la efectividad.

Si nos remitimos a Diccionario de la Lengua Española de la Real Academia Española, eficacia se refiere a “Capacidad de lograr el efecto que se desea o se espera”. Por su parte, efectividad se refiere a “Capacidad de lograr el efecto que se desea o se espera”. Es decir, según el gran Diccionario, ¡son lo mismo!... Por ello, el Diccionario Prehispánico de Dudas indica “Con este último sentido se recomienda usar con preferencia la voz eficacia” en lugar de efectividad, recordando además que “No debe usarse efectividad como sinónimo de eficiencia”. Por ello, muchos colegas usan indistintamente eficacia y efectividad como sinónimos.

Sin embargo, en el mundo de los negocios, suele distinguirse entre eficacia y efectividad, con dos significados diferentes. Tal vez como efecto de las traducciones de textos de negocios del inglés, en donde se diferencian eficacia y efectividad. Según esta diferenciación, para que una organización (o persona) sea efectiva, debe dar resultados eficientes y eficaces (simultáneamente). . ¿Se puede ser eficiente sin ser eficaz? ¿Se puede ser eficaz sin ser eficiente? La respuesta a ambas interrogantes es afirmativa.

 

Si nos atenemos a esta diferenciación, y siguiendo con nuestro ejemplo de la organización de reclutamiento:

• Si la organización de reclutamiento y selección tuviese un costo de contratación bajo respecto a un candidato (sobre la base de una referencia de mercado, por ejemplo), y el mismo superase la prueba de “tasa de rotación de 90 días”, se habrá sido eficiente y eficaz, y por lo tanto efectivo.
• Si el costo de contratación fuese elevado y el candidato superase la prueba de “tasa de rotación de 90 días”, se habría sido eficaz, pero no eficiente. Por lo tanto, no se habría sido efectivo.

Deben darse ambas condiciones (eficiencia y eficacia) para que se genere la efectividad.

 

Siguiendo con la complicación de las cosas, organizaciones como la “Adult Mental Health Division” del Departamento de Salud de Hawai (y en general el mundo de la medicina), han diferenciado entre eficacia y efectividad de otra manera:

 

Un tratamiento es EFECTIVO si da resultados positivos en un caso de rutina que puede o no estar asociado a una investigación (research). Es decir la efectividad se asocia a resultados positivos en el mundo real. En contraste, un resultado se considera EFICAZ si muestra resultados positivos en un ambiente de prueba controlado. De allí que la gran prueba es que un tratamiento que ha sido eficaz (en un ambiente controlado), logre ser efectivo (en el mundo real). Nótese que en ningún momento esta diferenciación hace referencia a la eficiencia de los procesos.

Reflexión:

Como en el mundo de las organizaciones manejamos día a día “el mundo real”, y con el perdón de los amigos académicos que puedan criticarme por este punto de vista, yo suelo ser pragmático respecto a este asunto, y uso las siguientes definiciones:

 

• Eficacia: Capacidad de lograr el efecto que se desea o se espera. Es decir, cumplir con el compromiso que se ha adquirido
• Eficiencia: propiciar el logro de resultados buscando el uso óptimo de los recursos
• Efectividad: ser, simultáneamente, eficiente y eficaz.

 

Elija usted seguir en la confusión o diferenciar adecuadamente los términos para propósitos prácticos de su toma de decisiones.

 

 

 

¿Un Balanced Scorecard de Cuarta Generación? Mitos y realidades

Recientemente he participado en algunos foros de internet que hablan sobre el Balanced Scorecard de Cuarta Generación (4G BSC). Un tema interesante, y para entenderlo, conviene hacer algunas aclaratorias.


Debemos partir de una consideración básica: Lo mejor de Balanced Scorecard-Cuadro de Mando Integral (BSC-CMI) es que es un marco evolutivo e integrador, también en permanente cambio y evolución, que se ha ajustado a raíz del aprendizaje derivado de su uso como práctica gerencial. De un sistema de medición (1992-2002) ha evolucionado a un sistema de gestión estratégica (2002-2008) para centrarse en la ejecución de la estrategia (2008-2011).


Así, en el camino recorrido desde 1992 hasta la fecha, han surgido algunas propuestas que tal vez buscando una “diferenciación” sobre la base del terreno ganado por el BSC-CMI, destacan “variantes” o “nuevos componentes” y les colocan etiquetas que pretenden respaldar esas “diferenciación”.


En primer lugar, el BSC-CMI de tercera generación (3G BSC) es una etiqueta que fue acuñada por 2GC Active Management en un documento de investigación publicado originalmente en 2004. Se utiliza este documento de investigación para describir un esquema de BSC-CMI que, según los autores, es una clara evolución de las formas anteriores, y se explica por qué esta evolución ha ocurrido y asimismo se caracterizan los diseños de primera y segunda generación. En pocas palabras, el diseño de tercera generación tiene más componentes en su configuración que los que se indican en las generaciones anteriores. Siguen para ello el esquema que se utiliza en el negocio de la telefonía móvil - toda una serie de proveedores produce teléfonos "3 G". Los teléfonos móviles de nueva generación son diferentes y tienen atributos particulares, pero todos comparten una forma habitual y básica de trabajo. Este esquema descriptivo se aplica para “diferenciar” una “tercera generación” de BSC-CMI.


Uno de los puntos claves en el trabajo de investigación de 2GC fue la observación de que los cambios en el diseño con el tiempo han sido en respuesta a “defectos de diseño y debilidades” en trabajos anteriores. Según 2GC, dado que el 3G BSC se basa en estas los diseños anteriores, los métodos de diseño y los nuevos componentes son de hecho "mejores" (es decir, contiene menos defectos conocidos) que los precedentes. Por lo tanto, con el tiempo, los elementos adicionales que definen el 3G BSC van siendo incorporados cada vez más por los usuarios del BSC-CMI.


Este documento de investigación no menciona, sin embargo, que los mismos creadores de la metodología, han ido incorporando en la teoría y en la práctica del BSC-CMI, estos nuevos componentes. Es vasta la base de documentos y libros publicados por Kaplan y Norton, que reflejan la sucesiva incorporación, con ejemplos de la práctica, de esos nuevos elementos.


Veamos algunos cambios (mejoras) incorporados en el camino evolutivo:


• Surge el Balanced Scorecard como un nuevo Sistema de Medición en 1992, resultado de unos seis años de investigación y aplicación práctica por los pioneros en el uso de la metodología. Cuatro perspectivas que incluían elementos de medición en cada una de ellas


• Se enfatiza la relación Estrategia-Medición. Se vinculan Visión, Misión y Destino estratégico, fundamentos estratégicos, en su relación con el BSC-CMI. Surgen los Mapas Estratégicos, inicialmente denominados diagramas de causa efecto, diagrama de relaciones o simplemente causa y efecto. Los inicios de su uso se remontan a 1993-1994. Se consolida su uso a partir del 2004.


• Se destaca el uso de Temas Estratégicos. Concepto desarrollado desde 1994 y que muchos diseños a veces no incorporan plenamente.


• Comienzan a incorporarse nuevas perspectivas (más allá de las cuatro originalmente incluidas en el marco del BSC-CMI): social-comunidad, ambiental. Hay ejemplos de ello desde 1994-19966. En gran parte de los casos son estrategias manejadas como temas adicionales dentro de las cuatro perspectivas originales.


• Surgen, progresivamente, los modelos de SFO (Organización Centrada en la Estrategia), OSM (Oficina de Gestión Estratégica), XPP (Execution Premium). Todas ellas derivadas del aprendizaje de la puesta en práctica del BSC-CMI por diversas organizaciones, que impactaron y moldearon sus procesos de toma de decisiones y organización


• Se enfatiza el uso de Modelos de Análisis: construcción de árboles de indicadores, sus correlaciones y su estructura relacional entre indicadores de procesos operativos-funcionales y su impacto en indicadores estratégicos. Derivados del uso de software para análisis de indicadores a los diferentes niveles organizacionales. Validación de relaciones entre indicadores guía y resultado (lead y lag) . Mezcla ajustada de indicadores que reflejan el pasado, el presente y las tendencias a futuro.


• Se incorpora el análisis de brecha de valor: resultado de uso de modelos para indicadores como EBITDA, EVA y otros indicadores de medición de valor económico. Los hemos visto en diversos proyectos desde 1996. También asociados al análisis de escenarios de creación de valor. Usualmente vinculados a la perspectiva financiera.


• Se busca el énfasis en el aprendizaje, no en el control: en medida creciente, las empresas han modificado sus esquemas de reuniones para buscar el aprendizaje estratégico mediante las Reuniones de Análisis Estratégico. Esto se refuerza con esquemas como el de SFO, OSM y XPP antes mencionados.


• Se establece la relación entre Gobernabilidad y BSC-CMI: la construcción de modelos de mapas estratégicos y tableros para los más altos niveles directivos (directorios, juntas)


• Se propicia el movimiento hacia modelos de aplicación del BSC-CMI en las PYMES (en muchos países representan más del 95% de las empresas). También la aplicación del BSC-CMI en gobierno y en ONG´s.


• Se inicia el fortalecimiento de la perspectiva de aprendizaje y crecimiento al incorporar los valores organizacionales en los mapas estratégicos. Hay ejemplos como el de CANTV en Venezuela que reflejan esta práctica, para enfatizar el cambio cultural que desean propiciar.


• Se desarrollan mejores enfoques para el desdoblamiento (cascada) desde lo corporativo a lo individual. Se enfatizan la alineación y la sinergia como componentes necesarios de un buen diseño de cascada de BSC-CMI.


• Se incorporan los componentes de Gestión de Riesgo, distribuidos dentro de las diversas perspectivas de acuerdo a su clasificación (operativos, financieros, etc).


• Se inicia la incorporación de elementos de indicadores externos como parte del un buen BSC-CMI. Se incorporan los EPI (External Predicting Indicators). No en una nueva perspectiva, sino distribuidos en las diversas perspectivas para vigilar los elementos del entorno organizacional cuyos cambios puedan afectar la estrategia misma o los supuestos que hay detrás de la estrategia que se ha diseñado. Parte de la fase seis del modelo XPP y de la planificación/evaluación por escenarios.


Cabe destacar que los mismos autores de la metodología, hablan de tres estadios de la evolución de la metodología (si usted así lo considera puede colocarles las etiquetas de Primera, Segunda y Tercera generación). Estos son:


• BSC-CMI como un Sistema de Medición: lapso 1992-1996


• BSC-CMI como un sistema de Gestión del Desempeño Organizacional (Performance Management System): desde 1996 a 2002


• BSC-CMI como una Competencia Clave (Core Competency) que enfatiza la capacidad de ejecución: 2002-presente. Desde nuestra perspectiva como practicantes de la metodología, incluimos aquí el XPP.


De manera que, nos preguntamos si realmente existe lo que algunos llaman la cuarta generación de BSC-CMI. O es simplemente una etiqueta “comercial” para buscar diferenciación. Saque usted sus propias conclusiones…

Lecciones de Innovación 2010

Los innovadores comparten las lecciones que han aprendido durante el año 2010


Traducción al español del artículo publicado por Chuck Frey el 4 de enero de 2011 a través de InnovationTools