Nuevo Libro: Indicadores de Gestión Empresarial

Descripción: 
Un buen sistema de Indicadores de Gestión Empresarial pueden hacer la diferencia entre el éxito y el fracaso de su estrategia. El éxito viene de su capacidad de traducir la estrategia en términos simples, mensurables y ejecutables. ¡El poder de métrica es asombroso!. La selección de la métrica adecuada es la que se traduce en poder de éxito. ¿Qué puede usted medir HOY de manera que pueda vislumbrar el FUTURO de su negocio?. Medir las cosas correctas hoy le puede ayudar a predecir los beneficios del futuro. Predecir los resultados, con base en el seguimiento y evaluación de su capacidad de desempeño de hoy y a la coordinación de acciones que impulsen el logro de sus metas del mañana, le permite que solucione problemas hoy en vez de atacarlos cuando ya puede ser demasiado tarde. Nuestra experiencia nos ha llevado a integrar metodologías de Innovación y Balanced Scorecard (Cuadro de Mando Integral) para seleccionar las áreas correctas a medir. Permítanos acompañarlo en ese camino de éxito.

El libro está disponible en su versión impresa o para descarga (pdf) en la siguiente dirección:

http://bookstore.palibrio.com/Products/SKU-000657632/Indicadores-de-Gestin-Empresarial.aspx

Contenido

	Reconocimientos	iv
	Introducción	viii
1	Introducción a los Modelos de Planificación ·       ¿Qué es la Planificación Estratégica? ·       Dimensiones del concepto de Estrategia ·       En resumen ¿Qué es Estrategia? ·       Objetivos Claros ·       Elementos típicos de un Sistema de Planificación ·       Enfoques de Planificación y Desempeño ·       Estrategia y Medición: de regreso a lo básico	1
2	Gestión y Control Estratégico de Gestión ·       Control de Gestión: Vinculando Conceptos ·       Las Empresas Buscan un Nuevo Modelo de Gestión ·       La Gestión Integral en las Empresas ·       Las Prácticas de Gestión Integral ·       El Control de Gestión	24
3	Las Medidas: Los Indicadores en los Sistemas de Gestión Empresarial ·       Las Medidas: Importancia y Uso ·       Medición y Gerencia ·       Medición y Mejoramiento ·       Dimensiones de la Medición ·       Metodología para la definición de Indicadores de Gestión Empresarial ·       Requisitos de un indicador ·       Número y efectividad de indicadores ·       Clasificación de Indicadores según el Cuadro de Mando Integral ·       Estableciendo las Metas	64
4	Los Indicadores en Procesos y Funciones ·       El Proceso de Despliegue en Cascada ·       Modelo de Empresa ·       El Balanced Scorecard en Capital Humano en Banco Uno ·       Consideraciones Adicionales para el desarrollo del Cuadro de Mando en las funciones de apoyo ·       Lista de Indicadores de referencia	95
5	Automatización y Análisis de Indicadores ·       Pensando en su Cuadro de Mando ·       Reportes de resultados con herramientas básicas: paneles, tableros, simuladores ·       Algunas soluciones en el mercado	131
6	Esquemas de Evaluación y Seguimiento	157
7	Tendencias: Hacia el Desempeño Empresarial Sostenible	190
	Bibliografía y referencias	198

Introducción

Cuando apenas estamos a las puertas del tercer milenio, la utilización de indicadores ha venido adquiriendo cada vez más relevancia en los procesos de seguimiento y evaluación de la gestión empresarial e institucional, convirtiéndose además en un elemento central de los sistemas de alineación organizacional y compensación basada en resultados.

En estas décadas iniciales, se ven avances significativos con respecto a los orígenes de las metodologías mas utilizadas para el control de gestión. Se cumplen mas de 100 años desde la creación del Modelo de Dupont en 1907 ⁽¹⁾, pasando por los mas de 75 años de evolución sucesiva del Cuadro de Mando (del francés Tableau du Bord) originado en 1932 ⁽²⁾, y finalmente mas de 20 años de las acciones que dieron nacimiento al esquema de gran aceptación del Balanced Scorecard o Cuadro de Mando Integral⁽³⁾ en 1990⁽⁴⁾. En loa años mas recientes han ocurrido cambios importantes en los modelos de gestión, control de gestión y control estratégico e integral de la gestión, derivados de esta permanente evolución, y aún vemos que las empresas usan sus propias versiones e interpretaciones de los tres métodos mencionados.

El interés en estas metodologías, en especial en años recientes la del Cuadro del Mando Integral, ya ha trascendido los límites del mundo de los negocios de manufactura y servicios, extendiéndose a las organizaciones del gobierno, sin fines de lucro, no gubernamentales, y se ha profundizado en otros a sectores específicos como salud y educación.

Aún así, los sistemas de medición asociados a estos esquemas, siguen creando grandes dudas y controversias en el mundo empresarial. En los sistemas de medición ha privado la tendencia de hacer énfasis en el uso de indicadores cuantificables y financieros; sin embargo, una evaluación para que sea completa, además de la aplicación de indicadores cuantitativos financieros, necesita del uso de indicadores no financieros, criterios lógicos e indicadores cualitativos que aporten los elementos complementarios necesarios para lograr el análisis integral de la gestión, con miras a un “control estratégico” orientado a mejores resultados. Esto es aún más válido dado el alto crecimiento de organizaciones proveedoras de servicios, donde la cuantificación de metas y compromisos suele ser más compleja, y sujeta a más elementos intangibles. Lo intangible, de hecho, se sobrepone a lo tangible en las organizaciones de la era del conocimiento, donde el valor real de muchas empresas está más dado por esos componentes “blandos” y “difícilmente cuantificables”, pero que son los grandes impulsores del desempeño cuantificable operativo y financiero.

A este contexto, podemos agregar el componente de las exigencias sociales y de gobierno sobre los temas de Responsabilidad Empresarial Social y Ambiental, que vienen a crear nuevas aristas en la evaluación del desempeño empresarial con grupos de interés cada vez más exigentes, integrándose a su vez con metodologías de gran alcance y trascendencia como la gerencia de proyectos.

Como respuesta del mundo gerencial hacia estos nuevos retos y compromisos, han surgido metodologías de planificación y gestión estratégica de muy amplia aceptación y aplicación, como el Cuadro de Mando y en su “evolución”,  el Cuadro de Mando Integral (Balanced Scorecard).

La literatura y la práctica de estas metodologías, ha dado un gran énfasis a la integración entre estrategia y gestión, con el uso de indicadores de gestión o estratégicos, pero sin hacer énfasis suficiente en el proceso de construcción de los mismos dentro del contexto de las metodologías, considerando su diseño y selección, en muchos casos, con cierta ligereza de contenido.

El contenido del libro hará referencia a diferentes componentes de los sistemas integrales de gestión:

• Medición de la estrategia: con el establecimiento de sistemas integrales de indicadores. Lo ejecutivos se enfocan en el manejo de “un puñado de medidas estratégicas y operativas”, que van desde 5 a 15 o 20, en lugar de 50 o más “métricas operativas”.  Aún cuando hay énfasis en lo financiero como indicativo relevante de resultados en las empresas, se busca mas un “balance” entre lo financiero y lo no financiero. Aparece la diferenciación entre indicadores de resultado (lag indicators) e indicadores guía (lead indicators o inductores del desempeño).
• Revisión de la estrategia: mediante la estructuración de mecanismos de seguimiento y control, acompañado de los esquemas denominados Reuniones de análisis de la estrategia (RAE´s),  mediante el establecimiento de una agenda de seguimiento y aprendizaje y un calendario de participación activa, que da mas fuerza a la rendición de cuentas.
• Comunicación de la estrategia: para garantizar la alineación de todos los empleados con los fines, objetivos y metas del negocio. Se utilizan “modos de comunicación” eminentemente gráficos, coloridos y fáciles de leer, en substitución del modelo “tabular” prevaleciente en las pasadas décadas.
• Alineación de unidades de negocio y funcionales: para fortalecer la cadena de valor y el enfoque hacia mejores resultados, aprovechando la sinergia entre negocios y funciones de apoyo.
• Cooperación para compartir e incorporar mejores prácticas que aseguren el establecimiento y permanencia del sistema de estrategia y gestión, creando capital relacional y estructural en la empresa.
• Implementación, pues la definición del esquema de gestión puede ser simple, pero su implementación puede ser difícil. Los ejecutivos esperan relaciones matemáticas directas y simples entre indicadores, tal vez por el dominio de los modelos financieros donde las relaciones son directas y con fórmulas totalmente establecidas. Al contar con elementos “intangibles” en los nuevos esquemas de medición y gestión, sin reglas directas de relación con otros indicadores, el ejecutivo se ve en la obligación de “interpretar y validar” estas relaciones, lo que puede requerir un esfuerzo de análisis importante, interpretativo, social, estadístico y en muchos casos, político. En palabras de un ejecutivo de negocios: “Algunos indicadores se vuelven tan impredecibles como la gente que toma acciones para mejorarlos, lo que nos obliga a profundizar en áreas de conocimiento que no estamos acostumbrados a manejar”. Continuando con la cita: “Al analizar este tipo de indicadores, cinco ejecutivos que los analizan generan cinco versiones distintas de interpretación, lo que requiere un continuo diálogo sobre la estrategia y la toma de decisiones” ⁽⁵⁾.

En este libro, nos proponemos cerrar la brecha encontrada sobre el “diseño e interpretación de indicadores”. En el capítulo 1, se presentará una  visión de la incorporación de los sistemas de medición en diferentes esquemas de planificación, gestión y rendición de cuentas aplicados por diversas empresas. En el capítulo 2 se mostrarán los modelos y prácticas de gestión integral que han dominado el mundo empresarial desde fines de siglo pasado, con sus tendencias y sus implicaciones en el “nuevo rol del controller”. Luego en el capítulo 3 veremos una descripción de las diversas clasificaciones o categorías de los indicadores de gestión empresarial, así como el proceso de construcción de los mismos. Continuaremos en el capítulo 4 con los esquemas de despliegue de los sistemas de medición asociados a los diferentes modelos de gestión en los procesos y funciones de una empresa, con ejemplos prácticos de selección y definición de indicadores a diferentes niveles organizacionales. En el capítulo 5 nos referiremos a la automatización de los sistemas de medición y control estratégico de la gestión, apelando a la práctica que hemos vivido en los últimos veinte años. En el capítulo 6 trataremos sobre los esquemas de evaluación y seguimiento, mediante las prácticas de la “Agenda Gerencial” y las “reuniones de análisis de estrategia- RAEs”, para darle vida a la relación entre medición, evaluación, control y toma de decisiones. Finalmente, en el capítulo 7 hablaremos sobre las nuevas tendencias hacia esquemas sostenibles de gestión empresarial, con sus vinculaciones en las perspectivas de responsabilidad social y ambiental de las empresas.

A lo largo del libro se reseñarán casos de aplicación práctica, en su mayoría derivados de nuestra propia experiencia con empresas de manufactura y servicios.

En los anexos, se hará referencia a definiciones detalladas de indicadores en diferentes ámbitos del negocio, tanto financiera como no financiera, para atender a las tendencias de uso de nuevos indicadores, en particular en lo concerniente a algunos indicadores “blandos” del nuevo contexto empresarial.

Entre la eficacia, la eficiencia y la efectividad (¡que confusión, Dios mío!)

Una corta nota que pretende aclarar algunos términos, comúnmente mal utilizados. Esperamos lograr el cometido…

 

Las métricas (indicadores) pueden ayudar a los empresarios, y en general a todos, a tomar decisiones bien informadas. Sin embargo, existe una distinción entre las métricas que evalúan la eficiencia frente a las que evalúan la eficacia.

Por ejemplo, cualquier organización que vincule el crecimiento del negocio con la necesidad de una fuerza de trabajo calificada - de alto rendimiento - verá a su función de reclutamiento y selección de talento como crítica. Reclutamiento y selección debe manejar los conceptos de eficiencia y eficacia con claridad. Mientras el “costo de contratación” o el “tiempo para llenar una posición” son métricas que reflejan la eficiencia del proceso, la organización también debe velar porque el proceso sea eficaz. Una métrica como la "tasa de rotación de 90 días” (una medida de que el candidato seleccionado se ajusta al puesto y a la cultura de la empresa) es un buen indicador de la eficacia de la contratación. Usamos noventa días como ejemplo por ser un periodo de prueba comúnmente utilizado.

Para complicar más las cosas, hay un tercer concepto que entra en juego: la efectividad.

Si nos remitimos a Diccionario de la Lengua Española de la Real Academia Española, eficacia se refiere a “Capacidad de lograr el efecto que se desea o se espera”. Por su parte, efectividad se refiere a “Capacidad de lograr el efecto que se desea o se espera”. Es decir, según el gran Diccionario, ¡son lo mismo!... Por ello, el Diccionario Prehispánico de Dudas indica “Con este último sentido se recomienda usar con preferencia la voz eficacia” en lugar de efectividad, recordando además que “No debe usarse efectividad como sinónimo de eficiencia”. Por ello, muchos colegas usan indistintamente eficacia y efectividad como sinónimos.

Sin embargo, en el mundo de los negocios, suele distinguirse entre eficacia y efectividad, con dos significados diferentes. Tal vez como efecto de las traducciones de textos de negocios del inglés, en donde se diferencian eficacia y efectividad. Según esta diferenciación, para que una organización (o persona) sea efectiva, debe dar resultados eficientes y eficaces (simultáneamente). . ¿Se puede ser eficiente sin ser eficaz? ¿Se puede ser eficaz sin ser eficiente? La respuesta a ambas interrogantes es afirmativa.

 

Si nos atenemos a esta diferenciación, y siguiendo con nuestro ejemplo de la organización de reclutamiento:

• Si la organización de reclutamiento y selección tuviese un costo de contratación bajo respecto a un candidato (sobre la base de una referencia de mercado, por ejemplo), y el mismo superase la prueba de “tasa de rotación de 90 días”, se habrá sido eficiente y eficaz, y por lo tanto efectivo.
• Si el costo de contratación fuese elevado y el candidato superase la prueba de “tasa de rotación de 90 días”, se habría sido eficaz, pero no eficiente. Por lo tanto, no se habría sido efectivo.

Deben darse ambas condiciones (eficiencia y eficacia) para que se genere la efectividad.

 

Siguiendo con la complicación de las cosas, organizaciones como la “Adult Mental Health Division” del Departamento de Salud de Hawai (y en general el mundo de la medicina), han diferenciado entre eficacia y efectividad de otra manera:

 

Un tratamiento es EFECTIVO si da resultados positivos en un caso de rutina que puede o no estar asociado a una investigación (research). Es decir la efectividad se asocia a resultados positivos en el mundo real. En contraste, un resultado se considera EFICAZ si muestra resultados positivos en un ambiente de prueba controlado. De allí que la gran prueba es que un tratamiento que ha sido eficaz (en un ambiente controlado), logre ser efectivo (en el mundo real). Nótese que en ningún momento esta diferenciación hace referencia a la eficiencia de los procesos.

Reflexión:

Como en el mundo de las organizaciones manejamos día a día “el mundo real”, y con el perdón de los amigos académicos que puedan criticarme por este punto de vista, yo suelo ser pragmático respecto a este asunto, y uso las siguientes definiciones:

 

• Eficacia: Capacidad de lograr el efecto que se desea o se espera. Es decir, cumplir con el compromiso que se ha adquirido
• Eficiencia: propiciar el logro de resultados buscando el uso óptimo de los recursos
• Efectividad: ser, simultáneamente, eficiente y eficaz.

 

Elija usted seguir en la confusión o diferenciar adecuadamente los términos para propósitos prácticos de su toma de decisiones.

 

 

 

¿Un Balanced Scorecard de Cuarta Generación? Mitos y realidades

Recientemente he participado en algunos foros de internet que hablan sobre el Balanced Scorecard de Cuarta Generación (4G BSC). Un tema interesante, y para entenderlo, conviene hacer algunas aclaratorias.


Debemos partir de una consideración básica: Lo mejor de Balanced Scorecard-Cuadro de Mando Integral (BSC-CMI) es que es un marco evolutivo e integrador, también en permanente cambio y evolución, que se ha ajustado a raíz del aprendizaje derivado de su uso como práctica gerencial. De un sistema de medición (1992-2002) ha evolucionado a un sistema de gestión estratégica (2002-2008) para centrarse en la ejecución de la estrategia (2008-2011).


Así, en el camino recorrido desde 1992 hasta la fecha, han surgido algunas propuestas que tal vez buscando una “diferenciación” sobre la base del terreno ganado por el BSC-CMI, destacan “variantes” o “nuevos componentes” y les colocan etiquetas que pretenden respaldar esas “diferenciación”.


En primer lugar, el BSC-CMI de tercera generación (3G BSC) es una etiqueta que fue acuñada por 2GC Active Management en un documento de investigación publicado originalmente en 2004. Se utiliza este documento de investigación para describir un esquema de BSC-CMI que, según los autores, es una clara evolución de las formas anteriores, y se explica por qué esta evolución ha ocurrido y asimismo se caracterizan los diseños de primera y segunda generación. En pocas palabras, el diseño de tercera generación tiene más componentes en su configuración que los que se indican en las generaciones anteriores. Siguen para ello el esquema que se utiliza en el negocio de la telefonía móvil - toda una serie de proveedores produce teléfonos "3 G". Los teléfonos móviles de nueva generación son diferentes y tienen atributos particulares, pero todos comparten una forma habitual y básica de trabajo. Este esquema descriptivo se aplica para “diferenciar” una “tercera generación” de BSC-CMI.


Uno de los puntos claves en el trabajo de investigación de 2GC fue la observación de que los cambios en el diseño con el tiempo han sido en respuesta a “defectos de diseño y debilidades” en trabajos anteriores. Según 2GC, dado que el 3G BSC se basa en estas los diseños anteriores, los métodos de diseño y los nuevos componentes son de hecho "mejores" (es decir, contiene menos defectos conocidos) que los precedentes. Por lo tanto, con el tiempo, los elementos adicionales que definen el 3G BSC van siendo incorporados cada vez más por los usuarios del BSC-CMI.


Este documento de investigación no menciona, sin embargo, que los mismos creadores de la metodología, han ido incorporando en la teoría y en la práctica del BSC-CMI, estos nuevos componentes. Es vasta la base de documentos y libros publicados por Kaplan y Norton, que reflejan la sucesiva incorporación, con ejemplos de la práctica, de esos nuevos elementos.


Veamos algunos cambios (mejoras) incorporados en el camino evolutivo:


• Surge el Balanced Scorecard como un nuevo Sistema de Medición en 1992, resultado de unos seis años de investigación y aplicación práctica por los pioneros en el uso de la metodología. Cuatro perspectivas que incluían elementos de medición en cada una de ellas


• Se enfatiza la relación Estrategia-Medición. Se vinculan Visión, Misión y Destino estratégico, fundamentos estratégicos, en su relación con el BSC-CMI. Surgen los Mapas Estratégicos, inicialmente denominados diagramas de causa efecto, diagrama de relaciones o simplemente causa y efecto. Los inicios de su uso se remontan a 1993-1994. Se consolida su uso a partir del 2004.


• Se destaca el uso de Temas Estratégicos. Concepto desarrollado desde 1994 y que muchos diseños a veces no incorporan plenamente.


• Comienzan a incorporarse nuevas perspectivas (más allá de las cuatro originalmente incluidas en el marco del BSC-CMI): social-comunidad, ambiental. Hay ejemplos de ello desde 1994-19966. En gran parte de los casos son estrategias manejadas como temas adicionales dentro de las cuatro perspectivas originales.


• Surgen, progresivamente, los modelos de SFO (Organización Centrada en la Estrategia), OSM (Oficina de Gestión Estratégica), XPP (Execution Premium). Todas ellas derivadas del aprendizaje de la puesta en práctica del BSC-CMI por diversas organizaciones, que impactaron y moldearon sus procesos de toma de decisiones y organización


• Se enfatiza el uso de Modelos de Análisis: construcción de árboles de indicadores, sus correlaciones y su estructura relacional entre indicadores de procesos operativos-funcionales y su impacto en indicadores estratégicos. Derivados del uso de software para análisis de indicadores a los diferentes niveles organizacionales. Validación de relaciones entre indicadores guía y resultado (lead y lag) . Mezcla ajustada de indicadores que reflejan el pasado, el presente y las tendencias a futuro.


• Se incorpora el análisis de brecha de valor: resultado de uso de modelos para indicadores como EBITDA, EVA y otros indicadores de medición de valor económico. Los hemos visto en diversos proyectos desde 1996. También asociados al análisis de escenarios de creación de valor. Usualmente vinculados a la perspectiva financiera.


• Se busca el énfasis en el aprendizaje, no en el control: en medida creciente, las empresas han modificado sus esquemas de reuniones para buscar el aprendizaje estratégico mediante las Reuniones de Análisis Estratégico. Esto se refuerza con esquemas como el de SFO, OSM y XPP antes mencionados.


• Se establece la relación entre Gobernabilidad y BSC-CMI: la construcción de modelos de mapas estratégicos y tableros para los más altos niveles directivos (directorios, juntas)


• Se propicia el movimiento hacia modelos de aplicación del BSC-CMI en las PYMES (en muchos países representan más del 95% de las empresas). También la aplicación del BSC-CMI en gobierno y en ONG´s.


• Se inicia el fortalecimiento de la perspectiva de aprendizaje y crecimiento al incorporar los valores organizacionales en los mapas estratégicos. Hay ejemplos como el de CANTV en Venezuela que reflejan esta práctica, para enfatizar el cambio cultural que desean propiciar.


• Se desarrollan mejores enfoques para el desdoblamiento (cascada) desde lo corporativo a lo individual. Se enfatizan la alineación y la sinergia como componentes necesarios de un buen diseño de cascada de BSC-CMI.


• Se incorporan los componentes de Gestión de Riesgo, distribuidos dentro de las diversas perspectivas de acuerdo a su clasificación (operativos, financieros, etc).


• Se inicia la incorporación de elementos de indicadores externos como parte del un buen BSC-CMI. Se incorporan los EPI (External Predicting Indicators). No en una nueva perspectiva, sino distribuidos en las diversas perspectivas para vigilar los elementos del entorno organizacional cuyos cambios puedan afectar la estrategia misma o los supuestos que hay detrás de la estrategia que se ha diseñado. Parte de la fase seis del modelo XPP y de la planificación/evaluación por escenarios.


Cabe destacar que los mismos autores de la metodología, hablan de tres estadios de la evolución de la metodología (si usted así lo considera puede colocarles las etiquetas de Primera, Segunda y Tercera generación). Estos son:


• BSC-CMI como un Sistema de Medición: lapso 1992-1996


• BSC-CMI como un sistema de Gestión del Desempeño Organizacional (Performance Management System): desde 1996 a 2002


• BSC-CMI como una Competencia Clave (Core Competency) que enfatiza la capacidad de ejecución: 2002-presente. Desde nuestra perspectiva como practicantes de la metodología, incluimos aquí el XPP.


De manera que, nos preguntamos si realmente existe lo que algunos llaman la cuarta generación de BSC-CMI. O es simplemente una etiqueta “comercial” para buscar diferenciación. Saque usted sus propias conclusiones…

Lecciones de Innovación 2010

Los innovadores comparten las lecciones que han aprendido durante el año 2010


Traducción al español del artículo publicado por Chuck Frey el 4 de enero de 2011 a través de InnovationTools

Cultura,Cambio y Balanced Scorecard

En el pasado, ya he escrito algunas apreciaciones sobre el tema de cultura, cambio y Balanced scorecard (ver en http://www.nrgconsultores.net/Brujula03062.pdf),



En las organizaciones, la implantación de metodologías como el Balanced Scorecard, suela estar asociada con los temas de “liderazgo”, “trabajo en equipo”, “cultura y clima organizacional”, “gestión de talento”, etc., como factores críticos del éxito de la implantación.

El tema sigue siendo del alta relevancia. En la sesión de cierre del Summit de Balanced Scorecard de la semana pasada, luego de las sesiones de presentaciones de casos de implantación, este fue el tema principal de discusión del panel, que contaba con Kaplan y Norton..

Indudablemente, hay variables culturales que debemos considerar. Y que medir. Tales como el “clima organizacional”, o las “competencias”, son elementos que se miden en muchas organizaciones. En algunas se mide inclusive la percepción de los empleados sobre el “liderazgo”. No son variables simples de medir, como el “volumen de producción”. Sin embargo, hay medios para hacerlo, por lo que no se deben eludir en la configuración de los cuadros de mando (tableros). Esta será la manera de tener un “Cuadro de Mando” realmente balanceado, donde se le de a las variables “blandas” (un término que esconde la dificultad de medirlas, interpretarlas y tomar acciones), el nivel y la importancia que requieren.

Si buscamos el éxito, no solo debemos concentrarnos en lo que sabemos medir. Debemos explorar y aprender a medir esas variables que algunos ven como innecesarias, pero que representan el comportamiento y las tendencias de lo que realmente mueve a los negocios: las capacidades de su gente, su cultura, su estilo de liderazgo.



Palabras clave:

Balanced Scorecard,Cultura,Cambio,Cuadro de Mando

Curso Gratuito de Balanced Scorecard, básico (en portugues)

A Fundação Getulio Vargas é a primeira instituição brasileira a ser membro do OCWC (Open Course Ware Consortium), o consórcio de instituições de ensino de diversos países que oferecem conteúdos e materiais didáticos de graça pela internet.

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Tópicos temáticos introdutórios na área de Gestão Empresarial - carga horária de 5h

Balanced Scorecard (novo!)



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Pueden registrarse en este curso en linea, usando el numero de cu identificacion personal, indicando que no son de Brasil... Suerte en el registro... A próxima turma do curso Balanced Scorecard iniciará as atividades em: 07/12/2009. Atenção: As inscrições para o curso se encerrarão no dia 18/11/2009.

Disciplina: Balanced Scorecard

MÓDULO 1 - Balanced Scorecard

• Unidade 1: Histórico
• Unidade 2: Conceitos básicos
• Unidade 3: Indicadores de desempenho

MÓDULO 2 - Perspectivas do Balanced Scorecard

• Unidade 1: Perspectiva financeira
• Unidade 2: Perspectiva dos clientes
• Unidade 3: Perspectiva dos processos internos
• Unidade 4: Perspectiva do aprendizado e do crescimento

MÓDULO 3 - Criação de um Balanced Scorecard

• Unidade 1: Contexto
• Unidade 2: Estrutura básica
• Unidade 3: Desdobramento e medição
• Unidade 4: Elaboração do plano de implementação

MÓDULO 4 - Balanced Scorecard e Business Intelligence

• Unidade 1: Sistemas de Business Intelligence
• Unidade 2: Sistemas da Gentia
• Unidade 3: Sistemas da Gesplan
• Unidade 4: Sistemas da SAP
• Unidade 5: Sistemas da Oracle
• Unidade 6: Sistemas da Microsiga
• Unidade 7: BSC, BI e gestão estratégica

Tendencias del BSC

Gary Cokins, mayormente conocido en nuestra región por el tema del Costo Basado en Actividades visitando Venezuela al menos 5 veces en ese tema, ha tocado en años recientes el tema del Performance Management y el BSC. Hace unas reflexiones sobre las tendencias del BSC, destacando 3 de ellas:

• El tema de la fragmentación de prácticas, pues se manejan separadamente metodologías como ISO, Seis Sigma, TQM, CRM, con una falta total de integración. Recuerda en su nota que Norton sugiere que una parte importante de esa integración se logra mediante la automatización del BSC (integración de datos mediante tecnologías)

• La creación de una cultura de alineación estratégica desde la estrategia hasta las operaciones concepto en el que se basa el planteamiento del BSC desde 1994 y que fue reforzado con el planteamiento de Execution Premium

• La aplicación de análisis de negocio con inteligencia de negocios (business analytics with BI) para optimizar, otro concepto ya sugerido en Execution Premium

Tal vez Gary ha dejado de lado otra tendencia relevante. La integración de ANALISIS DE RIESGOS y estrategia. Cada vez vemos mas aplicaciones del tratamiento de riesgos y estrategia, y con la incertidumbre creciente cada vez veremos mas en este sentido.

Les invito a leer el artículo de Gary en:

http://blogs.sas.com/cokins/index.php?/archives/142-A-Shift-in-Kaplan-and-Nortons-Balanced-Scorecard-Message.html

Un saludo cordial,
Jesús Sánchez

¿Tiene un buen catálogo de indicadores para su organización?

Algunos “scorecards”, “tableros”o “cuadros de mando” empresariales se asemejan más a una lista de mercado que a un catálogo guía para la toma de decisiones. Apostaría a que muchos tomadores de decisión no encuentran en los componentes de los o “tableros” la información necesaria para guiar con certeza sus decisiones. Simplemente porque no han trabajado adecuadamente en la selección de sus métricas.

Exploremos algunos elementos que nos pueden ayudar con esta selección.

Lo primero en lo que hay que pensar es en los objetivos que se quieren alcanzar. Los objetivos son declaraciones de lo que se busca alcanzar, que luego se unen a las métricas del desempeño, a las metas y a márgenes de tiempo. Estos objetivos pueden definirse tanto a los niveles estratégicos, como tácticos u operativos. Por ejemplo, para un departamento de ventas, “Reducir el porcentaje promedio de errores por factura” puede ser un objetivo, atado al indicador de “% promedio de errores por factura”, con una meta de 2% para diciembre del 2009. Aquí vemos cómo a partir de lo que se desea lograr, podemos definir los indicadores y metas correspondientes. Puede haber más de un indicador por objetivo.

ver artículo completo en...

http://bscorecard.ning.com/profiles/blogs/tiene-un-buen-catalogo-de

Palabras Clave: Balanced Scorecard, Cuadro de Mando, Indicadores