Cultura,Cambio y Balanced Scorecard

En el pasado, ya he escrito algunas apreciaciones sobre el tema de cultura, cambio y Balanced scorecard (ver en http://www.nrgconsultores.net/Brujula03062.pdf),



En las organizaciones, la implantación de metodologías como el Balanced Scorecard, suela estar asociada con los temas de “liderazgo”, “trabajo en equipo”, “cultura y clima organizacional”, “gestión de talento”, etc., como factores críticos del éxito de la implantación.

El tema sigue siendo del alta relevancia. En la sesión de cierre del Summit de Balanced Scorecard de la semana pasada, luego de las sesiones de presentaciones de casos de implantación, este fue el tema principal de discusión del panel, que contaba con Kaplan y Norton..

Indudablemente, hay variables culturales que debemos considerar. Y que medir. Tales como el “clima organizacional”, o las “competencias”, son elementos que se miden en muchas organizaciones. En algunas se mide inclusive la percepción de los empleados sobre el “liderazgo”. No son variables simples de medir, como el “volumen de producción”. Sin embargo, hay medios para hacerlo, por lo que no se deben eludir en la configuración de los cuadros de mando (tableros). Esta será la manera de tener un “Cuadro de Mando” realmente balanceado, donde se le de a las variables “blandas” (un término que esconde la dificultad de medirlas, interpretarlas y tomar acciones), el nivel y la importancia que requieren.

Si buscamos el éxito, no solo debemos concentrarnos en lo que sabemos medir. Debemos explorar y aprender a medir esas variables que algunos ven como innecesarias, pero que representan el comportamiento y las tendencias de lo que realmente mueve a los negocios: las capacidades de su gente, su cultura, su estilo de liderazgo.



Palabras clave:

Balanced Scorecard,Cultura,Cambio,Cuadro de Mando

Curso Gratuito de Balanced Scorecard, básico (en portugues)

A Fundação Getulio Vargas é a primeira instituição brasileira a ser membro do OCWC (Open Course Ware Consortium), o consórcio de instituições de ensino de diversos países que oferecem conteúdos e materiais didáticos de graça pela internet.

Para ter acesso ao que o FGV Online oferece a você nesse Consórcio, veja as opções abaixo.

Tópicos temáticos introdutórios na área de Gestão Empresarial - carga horária de 5h

Balanced Scorecard (novo!)



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Pueden registrarse en este curso en linea, usando el numero de cu identificacion personal, indicando que no son de Brasil... Suerte en el registro... A próxima turma do curso Balanced Scorecard iniciará as atividades em: 07/12/2009. Atenção: As inscrições para o curso se encerrarão no dia 18/11/2009.

Disciplina: Balanced Scorecard

MÓDULO 1 - Balanced Scorecard

• Unidade 1: Histórico
• Unidade 2: Conceitos básicos
• Unidade 3: Indicadores de desempenho

MÓDULO 2 - Perspectivas do Balanced Scorecard

• Unidade 1: Perspectiva financeira
• Unidade 2: Perspectiva dos clientes
• Unidade 3: Perspectiva dos processos internos
• Unidade 4: Perspectiva do aprendizado e do crescimento

MÓDULO 3 - Criação de um Balanced Scorecard

• Unidade 1: Contexto
• Unidade 2: Estrutura básica
• Unidade 3: Desdobramento e medição
• Unidade 4: Elaboração do plano de implementação

MÓDULO 4 - Balanced Scorecard e Business Intelligence

• Unidade 1: Sistemas de Business Intelligence
• Unidade 2: Sistemas da Gentia
• Unidade 3: Sistemas da Gesplan
• Unidade 4: Sistemas da SAP
• Unidade 5: Sistemas da Oracle
• Unidade 6: Sistemas da Microsiga
• Unidade 7: BSC, BI e gestão estratégica

Tendencias del BSC

Gary Cokins, mayormente conocido en nuestra región por el tema del Costo Basado en Actividades visitando Venezuela al menos 5 veces en ese tema, ha tocado en años recientes el tema del Performance Management y el BSC. Hace unas reflexiones sobre las tendencias del BSC, destacando 3 de ellas:

• El tema de la fragmentación de prácticas, pues se manejan separadamente metodologías como ISO, Seis Sigma, TQM, CRM, con una falta total de integración. Recuerda en su nota que Norton sugiere que una parte importante de esa integración se logra mediante la automatización del BSC (integración de datos mediante tecnologías)

• La creación de una cultura de alineación estratégica desde la estrategia hasta las operaciones concepto en el que se basa el planteamiento del BSC desde 1994 y que fue reforzado con el planteamiento de Execution Premium

• La aplicación de análisis de negocio con inteligencia de negocios (business analytics with BI) para optimizar, otro concepto ya sugerido en Execution Premium

Tal vez Gary ha dejado de lado otra tendencia relevante. La integración de ANALISIS DE RIESGOS y estrategia. Cada vez vemos mas aplicaciones del tratamiento de riesgos y estrategia, y con la incertidumbre creciente cada vez veremos mas en este sentido.

Les invito a leer el artículo de Gary en:

http://blogs.sas.com/cokins/index.php?/archives/142-A-Shift-in-Kaplan-and-Nortons-Balanced-Scorecard-Message.html

Un saludo cordial,
Jesús Sánchez

¿Tiene un buen catálogo de indicadores para su organización?

Algunos “scorecards”, “tableros”o “cuadros de mando” empresariales se asemejan más a una lista de mercado que a un catálogo guía para la toma de decisiones. Apostaría a que muchos tomadores de decisión no encuentran en los componentes de los o “tableros” la información necesaria para guiar con certeza sus decisiones. Simplemente porque no han trabajado adecuadamente en la selección de sus métricas.

Exploremos algunos elementos que nos pueden ayudar con esta selección.

Lo primero en lo que hay que pensar es en los objetivos que se quieren alcanzar. Los objetivos son declaraciones de lo que se busca alcanzar, que luego se unen a las métricas del desempeño, a las metas y a márgenes de tiempo. Estos objetivos pueden definirse tanto a los niveles estratégicos, como tácticos u operativos. Por ejemplo, para un departamento de ventas, “Reducir el porcentaje promedio de errores por factura” puede ser un objetivo, atado al indicador de “% promedio de errores por factura”, con una meta de 2% para diciembre del 2009. Aquí vemos cómo a partir de lo que se desea lograr, podemos definir los indicadores y metas correspondientes. Puede haber más de un indicador por objetivo.

ver artículo completo en...

http://bscorecard.ning.com/profiles/blogs/tiene-un-buen-catalogo-de

Palabras Clave: Balanced Scorecard, Cuadro de Mando, Indicadores

Encuesta

En tiempos de crisis como el actual, el Balanced Scorecard es:

Mas relevante que nunca
100%, 2 votos

Poco importante, por presiones para sobrevivir
0%, 0 votos

Igual de relevante que en los buenos tiempos
0%, 0 votos

Para participar en la encuesta, sigue este enlace:

http://bscorecard.ning.com/opensocial/ningapps/show?appUrl=http%3A%2F%2Fjr.polldaddy.com%2Fxml%2Fmodules%2Fning.xml%3Fning-app-status%3Dnetwork&owner=348f2et5cbnci

¿Usar el Excel para Balanced Scorecard o Gestión del Desempeño Organizacional? Lo positivo y lo negativo

El Excel es una herramienta poderosa y flexible. Seguramente conoces a mucha gente, probablemente tu mismo lo hagas, que lo usa como su herramienta para llevar y analizar el desempeño de la gestión.
¿Puedes pensar en algunos aspectos positivos de su uso para el BSC y manejo de indicadores?. ¿Y negativos?. ¿Cuáles serían?

Participa en la discusión en:

http://bscorecard.ning.com/forum/topics/usar-el-excel-para-balanced

Comunidad de Balanced Scorecard en NING

¿Está usted ejecutando su estrategia?. Haga de la capacidad de la ejecución de la estrategia una ventaja competitiva sostenible.
Comparta sus interrogantes y experiencias. Oublique sus notas, blogs y acceda a la información que otros publican sobre el tema.
Participe en la comunidad de Balanced Scorecard
Enlace:http://bscorecard.ning.com/

Consecuencias inesperadas de la selección, diseño y uso de sus indicadores…

Cuando trabajamos con nuestros clientes, solemos conversar sobre la selección adecuada de indicadores en relación a los logros estratégicos deseados (objetivos). Las interrogantes comunes son: ¿Qué debemos considerar en la selección de los indicadores “adecuados” y en su diseño? ¿Cómo saber si tenemos los indicadores adecuados?. Y además, con la experiencia de ver lo que sucede con el uso de los indicadores, sugerimos preguntarse, ¿Cuáles pueden ser las consecuencias de tener métricas mal seleccionadas?. Esto es lo que llamamos el seguimiento a las consecuencias inesperadas, no intencionales, que surgen por las conductas observables de las personas en el uso de la métrica seleccionada. Una buena estrategia puede conducir a destinos inesperados si no se atiende con las métricas adecuadas.

Pongamos por ejemplo, las tendencias que hemos observado en la industria de las telecomunicaciones y sus centros de atención no presenciales (call centers). En sus operaciones, un objetivo estratégico es “ser eficientes y efectivos en la atención al cliente”, y uno de los aspectos que manejan es la atención eficiente de reclamos. Para el manejo del objetivo, se anteponen comúnmente, dos premisas fundamentales:

· El cliente debe estar satisfecho (ser efectivos o eficaces)
· El proceso del manejo del reclamos debe ser eficiente, lo que implica una estructura operativa acorde con las exigencias de competitividad del mundo de hoy (ser eficientes)

La tarea no es fácil para el equipo: balancear adecuadamente dos componentes que pueden entrar en conflicto, y deben resolverlo: eficiencia y eficacia… Hasta ahora todo parece bien encaminado… sin embargo, es aquí donde las cosas suelen tomar el camino equivocado…

El equipo de trabajo comienza su selección de indicadores y decide que el indicador de más peso para el objetivo es el de “porcentaje de llamadas resueltas en 60 segundos”. En teoría, según las premisas de diseño del equipo de trabajo, la satisfacción del cliente se incrementará al obtener respuesta a sus necesidades en los primeros 60 segundos. En términos de la metodología de Balanced Scorecard (usada por este cliente), el indicador guía es del de “porcentaje de llamadas resueltas en 60 segundos”, y el indicador de resultado es el de “satisfacción del cliente”.
Todo parece estar bien. El gerente de la organización está contento con las propuestas del equipo. Efectivamente, el indicador seleccionado tiene un comportamiento de alto desempeño (semáforo en verde) durante varios periodos consecutivos… Un número creciente de las llamadas atendidas son “resueltas” en los primeros 60 segundos…

Sin embargo, veamos ahora cuales son las conductas observables derivadas de uso de estos indicadores (las consecuencias inesperadas)… El indicador más relevante para el bienestar del negocio es el de “Satisfacción del Cliente”. Es este el que asegura la viabilidad y sostenibilidad del negocio… Sin embargo, para el mismo periodo, su tendencia ha sido “hacia la baja” en lugar de estar “en alza” (como dirían los entendidos en términos de mercado de valores). Todos se preguntan ¿Qué está pasando?.

Una investigación más profunda con entrevistas a los clientes y el seguimiento “in situ” a las llamadas, revela que los clientes estaban siendo “cortados” en el lapso de los primeros 60 segundos… Podemos especular que se crearon lo que llamamos consecuencias inesperadas debido a conductas observables no deseadas que se generan por el indicador seleccionado como guía, y la presión de los “60 segundos”…

Aprovechando la experiencia del equipo de trabajo, el Gerente sugiere un curso de acción, para la toma acciones correctivas… Decide reorientar la definición de su indicador guía, y lo replantea de la siguiente manera:

La experiencia derivada de los estudios comparativos (benchmarking) entre “call centers” , aconseja que se debe seleccionar un nuevo indicador: , “Porcentaje de llamadas resueltas en el primer contacto”. Ahora lo importante es resolver el problema del cliente, no solo cumplir con los “60 segundos”. Con ello se pretende reforzar el enfoque de “centrarse en el cliente” y no solo en el proceso, sin descuidar la eficiencia del mismo. Se espera generar conductas que refuercen esa orientación.

En conclusión: si espera resultados dentro del espíritu con que fue concebida la estrategia, esté atento a las conductas observables derivadas del diseño y uso de sus indicadores. De otra manera, puede ser víctima de las consecuencias inesperadas.

Borrador de artículo en vías de publicación por NRG Consultores C.A. www.nrgconsultores.net

Nuevo Libro: Indicadores de Gestión Empresarial

Nuevo Libro: Indicadores de Gestión Empresarial

Descripción: Un buen sistema de Indicadores de Gestión Empresarial pueden hacer la diferencia entre el éxito y el fracaso de su estrategia. El éxito viene de su capacidad de traducir la estrategia en términos simples, mensurables y ejecutables. ¡El poder de métrica es asombroso!. La selección de la métrica adecuada es la que se traduce en poder de éxito. ¿Qué puede usted medir HOY de manera que pueda vislumbrar el FUTURO de su negocio?. Medir las cosas correctas hoy le puede ayudar a predecir los beneficios del futuro. Predecir los resultados, con base en el seguimiento y evaluación de su capacidad de desempeño de hoy y a la coordinación de acciones que impulsen el logro de sus metas del mañana, le permite que solucione problemas hoy en vez de atacarlos cuando ya puede ser demasiado tarde. Nuestra experiencia nos ha llevado a integrar metodologías de Innovación y Balanced Scorecard (Cuadro de Mando Integral) para seleccionar las áreas correctas a medir. Permítanos acompañarlo en ese camino de éxito.

El libro está disponible en su versión impresa o para descarga (pdf) en la siguiente dirección:

http://www.lulu.com/content/libro-tapa-blanda/indicadores-de-gesti%c3%b3n-empresarial-de-la-estrategia-a-los-resultados/651715

Introducción

A las puertas del tercer milenio, la utilización de indicadores ha venido adquiriendo cada vez más relevancia en los procesos de seguimiento y evaluación de la gestión empresarial, convirtiéndose además en un elemento central de los sistemas de alineación organizacional y compensación basada en resultados.
En esta década, se ven avances significativos desde los orígenes de las metodologías mas utilizadas para el control de gestión. Se cumplen 100 años desde la creación del Modelo de Dupont en 1907 (1), pasando por los mas de 75 años de evolución sucesiva del Cuadro de Mando (del francés Tableau du Bord) originado en 1932 (2), y finalmente mas de 15 años de las acciones que dieron nacimiento al esquema de gran aceptación del Balanced Scorecard o Cuadro de Mando Integral (3) en 1990 (4). En la última década ocurrido cambios importantes en los modelos de gestión, control de gestión y control estratégico e integral de la gestión, derivados de esta permanente evolución, y aún vemos que las empresas usan sus propias versiones e interpretaciones de los tres métodos mencionados.
El interés en estas metodologías, en especial en años recientes la del Cuadro del Mando Integral, ya ha trascendido los límites del mundo de los negocios de manufactura y servicios, extendiéndose a las organizaciones del gobierno, sin fines de lucro, no gubernamentales, y a sectores específicos como salud y educación.
Aún así, los sistemas de medición asociados a estos esquemas, siguen creando grandes dudas y controversias en el mundo empresarial. En los sistemas de medición ha privado la tendencia de hacer énfasis en el uso de indicadores cuantificables y financieros; sin embargo, una evaluación para que sea completa, además de la aplicación de indicadores cuantitativos financieros, necesita del uso de indicadores no financieros, criterios lógicos e indicadores cualitativos que aporten los elementos complementarios necesarios para lograr el análisis integral de la gestión, con miras a un “control estratégico”. Esto es aún más válido dado el alto crecimiento de organizaciones proveedoras de servicios, donde la cuantificación de metas y compromisos suele ser más compleja, y sujeta a más elementos intangibles. Lo intangible, de hecho, se sobrepone a lo tangible en las organizaciones de la era del conocimiento, donde el valor real de muchas empresas está más dado por esos componentes “blandos” y “difícilmente cuantificables”, pero que son los grandes impulsores del desempeño cuantificable operativo y financiero.
A este contexto, podemos agregar el componente de las exigencias sociales y de gobierno sobre los temas de Responsabilidad Social Empresarial, que vienen a crear nuevas aristas en la evaluación del desempeño empresarial con grupos de interés cada vez más exigentes.
Como respuesta del mundo gerencial hacia estos nuevos retos y compromisos, han surgido metodologías de planificación y gestión estratégica de muy amplia aceptación y aplicación, como el Cuadro de Mando y en su “evolución”, el Cuadro de Mando Integral.
La literatura y la práctica de estas metodologías, ha dado un gran énfasis a la integración entre estrategia y gestión, con el uso de indicadores de gestión o estratégicos, pero sin hacer énfasis suficiente en el proceso de construcción de los mismos dentro del contexto de las metodologías, considerando su diseño y selección, en muchos casos, con cierta ligereza de contenido.
El contenido del libro hará referencia a diferentes componentes de los sistemas integrales de gestión:
Medición de la estrategia: con el establecimiento de sistemas integrales de indicadores. Lo ejecutivos se enfocan en el manejo de “un puñado de medidas estratégicas y operativas”, 15 o 20, en lugar de 50 o más “operativas”. Hay menos énfasis en lo financiero como único indicativo, y se busca mas un “balance” entre lo financiero y lo no financiero. Aparece la diferenciación entre indicadores de resultado (lag indicators) e indicadores guía (lead indicators o inductores del desempeño).
Revisión de la estrategia: mediante la estructuración de mecanismos de seguimiento y control.
Reuniones de análisis de la estrategia (RAE´s): mediante el establecimiento de una agenda de seguimiento y aprendizaje y un calendario de participación activa.
Comunicación de la estrategia: para garantizar la alineación de todos los empleados con los fines, objetivos y metas del negocio. Se utilizan “modos de comunicación” eminentemente gráficos, coloridos y fáciles de leer, en substitución del modelo “tabular” prevaleciente en las pasadas décadas.
Alineación de unidades de negocio y funcionales: para asegurar la cadena y el enfoque hacia mejores resultados, aprovechando la sinergia entre negocios y funciones de apoyo.
Cooperación para compartir mejores prácticas: para asegurar el establecimiento y permanencia del sistema, creando capital relacional y estructural en la empresa.
Implementación: La definición del esquema de gestión puede ser simple, pero su implementación puede ser difícil. Los ejecutivos esperan relaciones matemáticas directas y simples entre indicadores, tal vez por el dominio de los modelos financieros donde las relaciones son directas y con fórmulas totalmente establecidas. Al contar con elementos “intangibles” en los nuevos esquemas de medición y gestión, sin reglas directas de relación con otros indicadores, el ejecutivo se be en la obligación de “interpretar y validar” estas relaciones, lo que puede requerir un esfuerzo de análisis importante, interpretativo, social, estadístico y en muchos casos, político. En palabras de un ejecutivo de negocios: “Algunos indicadores se vuelven tan impredecibles como la gente que toma acciones para mejorarlos, lo que nos obliga a profundizar en áreas de conocimiento que nos estamos acostumbrados a manejar”. Continuando con la cita: “Al analizar este tipo de indicadores, cinco ejecutivos que los analizan generan cinco versiones distintas de interpretación, lo que requiere un continuo diálogo sobre la estrategia y la toma de decisiones” (5).
En este libro, nos proponemos cerrar la brecha encontrada sobre el “diseño e interpretación de indicadores”. En el capítulo 1, se presentará una visión de la incorporación de los sistemas de medición en diferentes esquemas de planificación, gestión y rendición de cuentas aplicados por diversas empresas. En el capítulo 2 se mostrarán los modelos y prácticas de gestión integral que han dominado el mundo empresarial desde fines de siglo pasado, con sus tendencias y sus implicaciones en el “nuevo rol del controller”. Luego en el capítulo 3 veremos una descripción de las diversas clasificaciones o categorías de los indicadores de gestión empresarial, así como el proceso de construcción de los mismos. Continuaremos en el capítulo 4 con los esquemas de despliegue de los sistemas de medición asociados a los diferentes modelos de gestión en los procesos y funciones de una empresa, con ejemplos prácticos de selección y definición de indicadores a diferentes niveles organizacionales. En el capítulo 5 nos referiremos a la automatización de los sistemas de medición y control estratégico de la gestión, apelando a la práctica que hemos vivido en los últimos quince años. En el capítulo 6 trataremos sobre los esquemas de evaluación y seguimiento, mediante las prácticas de la “agenda Gerencial” y las “reuniones de análisis de estrategia”, para darle vida a la relación entre medición, evaluación, control y toma de decisiones. Finalmente, en el capítulo 7 hablaremos sobre las nuevas tendencias hacia esquemas sostenibles de gestión empresarial, con sus vinculaciones en las perspectivas de responsabilidad social y ambiental de las empresas.

A lo largo del libro se reseñarán casos de aplicación práctica, en su mayoría derivados de nuestra propia experiencia con empresas de manufactura y servicios.
En los anexos, se hará referencia a definiciones detalladas de indicadores en diferentes ámbitos del negocio, tanto financiera como no financiera, para atender a las tendencias de uso de nuevos indicadores, en particular en lo concerniente a algunos indicadores “blandos” del nuevo contexto empresarial.

Execution Premium y la Organización Focalizada en la Estrategia

“Execution Premium” y la Organización Focalizada en la Estrategia

Hace algunos años vimos que Kaplan y Norton publicaron su esquema de La Organización Focalizada en la Estrategia (Strategy Focused Organization - SFO), donde expresaban los cinco principios básicos del éxito en la implantación del Balanced Scorecard. Como una metodología que está en una constante evolución, los Kaplan & Norton ahora dan una paso adelante, luego de expresar las estrategias de despliegue del BSC con su enfoque de Alineación (alineamiento, Alignment), con su planteamiento de “Execution Premium”. Este enfoque detalla aún mas los esquemas planteados en SFO, impulsando el logro de una ventaja competitiva, a través de un sistema de gestión que enlace la estrategia con la operación y fortalezca las capacidades necesarias para poder lograr los resultados esperados.

En su más reciente último libro, los doctores Robert Kaplan y David Norton abordan el desarrollo de un sistema de gestión integral que conecte la estrategia con los procesos operativos. Veremos aquí un resumen de sus planteamientos.

Paso 1: Desarrollar la Estrategia. Similar al primer principio de las SFO: enfoque de Liderazgo, Kaplan & Norton proponen ir más allá en el posicionamiento estratégico con una definición de la Estrategia, que considere factores como (veremos algunas preguntas clásicas en la metodología del BSC, acompañadas con otros elementos de definición idea del negocio):
¨ Idea de Negocio: En qué negocio estamos y por qué?
¨ Retos y oportunidades:
§ Qué retos y desafíos debemos enfrentar?
§ Cómo podemos competir con éxito?
§ En qué segmento de mercado vamos a competir?
¨ Propuesta de Valor: En qué nos diferencia nuestra propuesta de valor?
¨ Cadena de Valor: En qué procesos debemos ser excelentes para brindar la propuesta de valor?
¨ Competencias y Capital Humano: Qué competencias debemos desarrollar en las personas para implementar la estrategia?
¨ Capital de Información: Qué herramientas tecnológicas necesitamos para implementar la estrategia?

Paso 2. Traducir la Estrategia (El segundo principio de su planteamiento de SFO). Bajo la finalidad básica del BSC, que se expresaba en el lema de su primer libro “Traducir La estrategia en Acción” (en lo personal prefiero la de Convertir la Estrategia en Acción), implica que se debe convertir la estrategia a términos operacionales de manera que cualquier persona en la organización entienda la estrategia, e implica lo siguiente:
¨ Arquitectura de Perspectivas, temas estratégicos, objetivos: y Mapa Estratégico: Cómo describimos la estrategia?
¨ Árbol de Indicadores: Cómo medimos la estrategia?
¨ Proyectos e Impulsores estratégicos: Cuáles son las iniciativas que necesita la organización para convertir la estrategia en acción?
¨ Traducción al presupuesto: Cómo asignamos presupuesto a las iniciativas estratégicas?
¨ Liderazgo estratégico y responsabilidades: Quién va a liderar la implementación de la estrategia?

Paso 3: Alinear a la Organización (similar al tercer principio de la SFO). Alinear todos los niveles de la organización, desde las áreas hasta las personas implica los siguientes desafíos:
¨ Impactos Organizacionales en la Estrategia:
§ Cómo aseguramos que las áreas corporativas están alineadas con la estrategia de la organización?
§ Cómo aseguramos que todas las Unidades de Servicio están alineadas con la estrategia de la organización?
¨ Impactos de negocios en la Estrategia: Cómo aseguramos que todas las Unidades de Negocio están alineadas con la estrategia de la organización?
¨ Impacto Individual: Cómo motivamos a las personas para que contribuyan en la implementación de la estrategia? (algunos elementos del cuarto principio de la SFO: La estrategia como tarea de todos)

Los siguientes pasos hacen un despliegue del quito principio de las SFO: La estrategia como proceso continuo. Este despliegue ayuda en el enfoque de Execution Premium, a expresar con más detalle lo que se persigue con este quinto principio:

Paso 4: Planear las Operaciones. Este paso es clave para conectar la estrategia con la operación. Sugiere expresar:
¨ Cadena de Valor y Excelencia Operativa: Qué mejoras de procesos son críticas para la implementación de la estrategia?
¨ Crecimiento: Cómo alineamos el pronóstico de ventas con los retos o desafíos estratégicos?
¨ Capacidad de Procesos: La capacidad operativa y de recursos son suficientes para alcanzar los objetivos de crecimiento?
¨ Capacidad financiera: El presupuesto operativo refleja todas las inversiones operativas que debemos realizar para contar con los recursos necesarios?

Paso 5: Seguimiento y Aprendizaje. Destaca la relevancia de la capacidad de aprendizaje de la organización sobre la base de los resultados alcanzados. Lo relevante en la implementación de la estrategia es el aprendizaje que obtiene la organización con los éxitos y los fracasos. Para ello se debe considerar:
¨ Control operativo de gestión: La gestión de la operación está bajo control?
¨ Reuniones de análisis de gestión operativas:
§ Se ejecutan las reuniones de gestión operativas en todas las áreas para controlar el día a día?
§ Se realiza un seguimiento a las decisiones tomadas en las reuniones operativas?
¨ Control estratégico de la gestión: La gestión de la estrategia está bajo control?
¨ Reuniones de análisis estratégico (RAE):
§ Se ejecutan las reuniones de gestión estratégicas a nivel general y en las áreas de negocio y funcionales para conocer cual es el resultado de la implementación de la estrategia?
§ Se realiza un seguimiento a las decisiones tomadas en las reuniones estratégicas?

Paso 6: Prueba de hipótesis estratégica y Adaptación de la Estrategia: Bajo el esquema del BSC, la gestión de la estrategia es un proceso continuo y dinámico. Por ello, debemos validar si las hipótesis o supuestos se mantienes, como por ejemplo los supuestos de variables del entorno. Por eso es importante que regulkarmente, al menos dos veces al año, se cuestionen estos supuestos de la Estrategia:
¨ Cuestionamientos estratégicos:
§ Se han hecho visibles las relaciones de causa y efecto del mapa estratégico bajo la evidencia de los resultados?
§ Necesitamos ajustar la estrategia? Por qué?
§ Que variable externa o interna nos obliga a ajustar la estrategia?
§ Que variable externa o interna nos obliga a cambiar significativamente la estrategia?

Con este nuevo esquema de “Execution Premium” (Una evolución del SFO), se propone un enfoque innovador para definir, implementar y adaptar la estrategia de forma continua.

Continuaremos en notas posteriores con comentarios adicionales para afianzar este tema.