Las siete causas del Fracaso en el BSC

Las siete causas del fracaso en la implementación del Balanced Scorecard
Parte 2 de 2
Presentamos a continuación el segundo de dos artículos en relación a las causas de fracaso en la implementación del BSC.
En la literatura sobre la implantación del Balanced Scorecard, no es común encontrar referencias sobre los errores comunes y causas de fracaso del proceso de implementación del Balanced Scorecard.
Luego de haber vivido la experiencia en estos procesos en mas de cincuenta casos en empresas e instituciones de diversa índole, tanto microempresas, pymes, grandes corporaciones, instituciones sin fines de lucro o del gobierno; hemos visto que un alto porcentaje de las mismas, un 40%, fallan en diferentes etapas del proceso de implementación, y por diversas razones. Haremos un recuento de las tres causas adicionales a las ya presentadas en la primera parte de este artículo:

5.- Vinculación dinámica entre estrategia, presupuesto y acciones estratégicas: El balance entre la estrategia, el control y la comunicación

Algunas organizaciones buscan medir para controlar y no para comunicar. El proceso del BSC es un proceso de diálogo y comunicación a toda la organización. El control no es el fin del BSC, sino que el fin es el aprendizaje a través del diálogo y la comunicación en todo el negocio. En la medida que este proceso de comunicación funciona, se logra mayor participación y alineación.
El seguimiento al desempeño, tanto de indicadores de resultado (lag), como de indicadores guía (lead) e iniciativas, no es mas que parte del proceso de diálogo y aprendizaje que se dará en los preparativos para las RAE´s o durante la realización de las mismas, donde se da el aprendizaje cruzado entre sus participantes. Este proceso asegura una vinculación continua de las iniciativas estratégicas como impulsores del logro de metas.
Las herramientas de software (ver la siguiente causa de fracaso), deben proveer mecanismos para que parte de estas conversaciones sucedan “online”, antes de los encuentros presenciales, lo que provee herramientas adicionales para que el “controller” pueda generar ideas mas informadas a los efectos de generar acciones adicionales de corrección o mejora.
Desde el punto de vista organizacional, la acción de comunicación de resultados, es lo que induce a la alineación continua y a la motivación hacia mejores resultados. La comunicación “inteligente” de los logros, da un impulso inequívoco a la motivación, centrada en el apalancamiento de los motores del éxito que se identifiquen en el proceso de control y diálogo estratégicos.

6.- Automatización del BSC:

El BSC lleva implícito todo un proceso de pensamiento, diálogo y reflexión estratégicos, que tradicionalmente no han estado incorporados a los EIS. No es un sistema "de gestión", aún cuando haga uso de los mismos como herramientas para el diálogo y seguimiento de resultados. El aprendizaje viene del proceso de diálogo y reflexión, no meramente del reporte a través de un EIS.
Adicionalmente, atendiendo a conversaciones sostenidas con algunos proveedores y empresas que proveen software comercial de apoyo a la metodología (Visión Grupo Consultores, Hiperion, SAS, Business Objects, Oracle, entre otros), comentaba sobre el error típico en el que caemos al pensar que "el software lo resuelve todo". Nada mas lejos de la verdad.
Lo que se incorpora a estos sistemas, no es más que el resultado de un proceso de pensamiento y diálogo estratégico que debe darse antes de comprar el software. No debe dejarse a la gente del software esto para "salir rápido de eso", aunque ellos pueden incorporarse desde un inicio como facilitadores del proceso de diseño. Posteriormente, ya en la fase de uso de la herramienta, en el análisis de resultados y toma de decisiones, siempre estará presente este proceso de dialogo estratégico, pues el software no es más que una herramienta para la toma de decisiones.

7.- El BSC como motor de cambio
El BSC no es una metodología para imponer acciones de la gerencia sino para motivar el involucramiento de todos en el logro de la estrategia. Este involuctramiento debe propiciarse por todos los medios (intranets, email, newsletters, videos, viodeoconferencias, cursos, encuentros cara a cara, etc).
En un despliegue total de la estrategia a través del BSC, todos los empleados deben ver su aporte a la estrategia a través de los resultados del BSC. También su contribución al aprendizaje alrededor los logros y la orientación estratégica de la organización.
El Valor del capital humano, debe estar incorporado en el modelo a través de sistemas institucionales de administración del desempeño individual, alineado con sistemas de compensación por resultados. Este proceso permitirá alinear los objetivos individuales a los del negocio y detectar brechas en las competencias de cada trabajador, así como las recomendaciones para la capacitación y formación necesarias que impulsen su real contribución como Capital Humano capacitado para mejorar el desempeño de la organización.
Como indican los autores de la metodología “la medición motiva”, generando conductas observables y comportamientos individuales y colectivos. Esto nos dice que la empresa cree las cosas que están siendo medidas son importantes para su éxito. Si no hay ninguna recompensa por mejorar los resultados asociados con esos indicadores, no hay ninguna motivación para impulsar las actividades del capital humano en los procesos y acciones estratégicas.

Jesús R. Sánchez Martorelli
http://www.nrgconsultores.com/
tlf 58212 9524363, 9537817
email: jesus.sanchez@nrgconsultores.com

7 causas de fracaso del BSC en su organización

Las siete causas del fracaso en la implementación del Balanced Scorecard
Parte 1 de 2
Presentamos a continuación el primero de dos artículos en relación a las causas de fracaso en la implementación del BSC.
En la literatura sobre la implantación del Balanced Scorecard, no es común encontrar referencias sobre los errores comunes y causas de fracaso del proceso de implementación del Balanced Scorecard.
Luego de haber vivido la experiencia en estos procesos en mas de cincuenta casos en empresas e instituciones de diversa índole, tanto microempresas, pymes, grandes corporaciones, instituciones sin fines de lucro o del gobierno; hemos visto que un alto porcentaje de las mismas, un 40%, fallan en diferentes etapas del proceso de implementación, y por diversas razones. Haremos un recuento de las siete causas principales de estos fracasos

1. Carencia de Liderazgo y Visión Estratégica:

La implementación del Balanced Scorecard es un proceso gerencial que requiere la participación directa y activa de los altos líderes de la misma. Muchas organizaciones, al iniciar los procesos de implementación del BSC, delegan completamente tan importante tarea a los niveles medios, y pierden el contacto directo con el proceso. Este pareciera ser un "cliché" usado comúnmente por los consultores, pero definitivamente, como sucede con la introducción de toda herramienta o tecnología de orden organizacional y de apoyo a toma de decisiones, no deja de ser una verdad insoslayable.
¿Hay una visión estratégica?. La visión estratégica de la organización, suele estar en la mente de quienes la dirigen, mas que en los afiches de las paredes o en los “documentos oficiales”. La experiencia ha demostrado que la manera de traducirla y comunicarla, es a través de la participación directa de esos líderes. Son ellos los que deben articular esta visión, identificar los temas clave de éxito (temas estratégicos), traducirla a objetivos realizables, asegurarse de que estos sean medibles a través de indicadores estratégicos y, finalmente, servir de catalizadores en el proceso de implementación de las acciones, proyectos o iniciativas que garanticen el logro de las metas que se planteen en el Scorecard. Si los directivos creen que las medidas no ayudarán a cambiar el comportamiento, esto es una profecía de autorealización. Sin el consenso de los líderes en cosas tales como la caracterización de sus clientes, las relaciones con sus accionistas y lo que ellos esperan de usted, no se asegura el impacto de la alineación entre estrategia y medición, que orienten el éxito de la organización.
Una herramienta de apoyo para la participación de equipo ejecutivo, es la de realizar las "entrevistas ejecutivas" durante la fase inicial del proyecto, que permita recabar las percepciones de cada uno de sus miembros, individualmente, sobre la orientación estratégica, visión, oportunidades y retos. Estas percepciones individuales, serán validadas en los talleres que progresivamente se llevarán a cabo el el proceso de de implantación.
Finalmente, la presencia visible y activa de los líderes en el proceso, dará una mayor credibilidad en el proceso de implementación a todo el personal, garantizando un “enganche” tanto intelectual, como emocional que asegure la vinculación del personal en el éxito del proceso.

2. Un largo proceso de implantación:

"Lo mejor como enemigo de lo bueno". En nuestras conversaciones con los equipos ejecutivos hacemos referencia a una frase de Robert de Niro en su personaje en la película Wag The Dog (Mentiras que Matan): "Mas vale un buen plan hoy que uno perfecto mañana" (cuando las oportunidades ya han pasado). Es el mismo caso para el BSC: no esperar a tener "todo perfectamente definido" para iniciar su uso en la organización.
Gran parte de los procesos que hemos vivido, están sujetos a esta barrera de éxito, que tiene una alta relación con la premisa del liderazgo participativo en la traducción de la visión.
Aprovechar el “momentum” organizacional que se genera con un proceso de cambio como lo es el de la implementación del balanced scorecard, es una vía hacia el éxito. Si los líderes exigen acciones con resultados, además de un proceso vinculado de rendición de cuentas a través de toda la organización, se logrará esta premisa de éxito.
La experiencia con algunos de los pioneros, es que ellos arrancaron la implantación del sistema con un 30% o 50% de las medidas definidas. El resto las terminaron de definir según un programa de implantación medida por medida.
Si no se aprovecha este “momentum”, aquellos que desean mantener el “status quo” de los sistemas de gerencia vigentes, tendrán argumentos para regresar y conservar los mecanismos a los que están habituados y con los que se sientes conformes y seguros, manteniendo la gerencia a “libro cerrado” y no a “libro abierto” como la que promueve el BSC.

3. Considerar el Proceso como Estático y no Dinámico: El diálogo estratégico

Manejar el mapa estratégico, temas, objetivos, indicadores, metas e iniciativas "como grabado en piedra", puede ser una barrera importante.
El BSC es un sistema de aprendizaje, dinámico, que cambia según aprenda la organización en cuanto a su visión, entorno, orientación estratégica, mercado, etc., lo que influencia su estrategia, sus indicadores, sus metas y sus iniciativas.
El sistema gerencial basado en el Balanced Scorecard está basado en el diálogo continuo. La dinámica es además promovida por el diálogo que se propicia alrededor de la estrategia (BSC). En el proceso de diálogo sobre toma de decisiones en torno al BSC como herramienta de desempeño en el logro de la estrategia, debe existir un aprendizaje de doble lazo, operacional por un lado, y estratégico por el otro, que implica frecuentemente cambios de orientación (golpes de timón) para mantener el rumbo final hacia la visión de la organización.
Esto sugiere un proceso de estrategia continua, no estática. La generación y revisión estratégica, debe impactar los procesos de reuniones o juntas de toma de decisiones, su estructura, su dinámica y sus actores. La definición de un esquema adecuado a la organización para lo que hoy llamamos “Reuniones de Análisis Estratégico – RAE´s”., es fundamental, pus estas reuniones son las que dan vida al balanced scorecard como sistema de gerencia estratégica.

4. Sinergia con Iniciativas existentes

Cuando se "descubre" alguna metodología o herramienta gerencial y se inicia el proceso de incorporar la misma a los paradigmas vigentes en una organización, siempre hay que enfrentar la resistencia al cambio, que generalmente se expresa con la pregunta "¿será esta otra moda más?". Algunos piensan "no hemos terminado de consolidar el uso de una herramienta, cuando ya aparece otra, y otra, y otra..."
El Balanced Scorecard no escapa de esta realidad. En los procesos de implementación del BSC, este suele “competir” en el interés y tiempo de dedicación de la dirección y gerencia, con otras iniciativas de impacto estratégico como los sistemas de calidad, ISO-9000, tecnologías de información, entre otros. Hemos visto múltiples casos en los que la complementaridad de las metodologías o herramientas no se ha destacado, llegando a generar una competencia destructiva entre ellas, que limita o elimina el impacto que la sinergia entre las mismas puede lograr.
Lo importante des este complejo sistema de herramientas, es explotar su complementaridad. Todas las herramientas, tecnologías o modelos de pensamiento, evolucionan, se integran se complementan, y en ese proceso evolutivo es en donde la "inteligencia del negocio" se hace necesaria para tomar lo mejor de cada una e incorporarla a su propio modelo operativo, pasando de esas "respuestas parciales" que cada una de esas herramientas nos dan, hacia una "respuesta total", o cuando menos, mas holística. Si nos centramos en una sola herramienta, y creemos en ella como la panacea, podemos perder las oportunidades que las otras nos ofrecen.
El panorama expresado luce complejo, y lo es, pues por lo general no es sencillo lograr el balance e integración entre las diferentes herramientas, si se considera a su vez que la implantación de cada una de estas metodologías suele estar a cargo de diferentes entes dentro de la organización, con barreras organizacionales, de liderazgo, de poder, comunicacionales, y en algunos casos, hasta geográficas.
En este sentido, los responsables de la implementación del BSC deben buscar la complementaridad y la alianza interna con los “dueños” de otras iniciativas para buscar la sinergia entre ellas. Al final, la experiencia nos ha demostrado que el BSC se convierte en el elemento aglutinador, que demostrará la utilidad del conjunto de iniciativas, como impulsoras del logro de los objetivos estratégicos plasmados a través del BSC. Todas las iniciativas, incluyendo la del BSC, deben expresar sus propósitos y beneficios en las relaciones de impacto a los objetivos estratégicos y en las relaciones de causa y efecto representadas en el mapa estratégico.

Jesús R. Sánchez Martorelli
http://www.nrgconsultores.com/
tlf 58212 9524363, 9537817
email: mailto:jesus.sanchez@nrgconsultores.com

XL Scorecard

Como les informáramos, hasta esta fecha, 15 de noviembre hubo oportunidad de solicitar la versión gratuita del XLScorecard. A partir de esta fecha, la distribución será restringida a los clientes.
Un saludo cordial, Jesús Sánchez

Solución en Excel para Balanced Scorecard: XLScorecard

Estimados:

Para mediados de noviembre estaremos lanzando una aplicación en Excel absoluta y totalmente gratuita para los interesados. Podrán manejarse en la misma todos los conceptos de los 7 elementos del Balanced Scorecard: Perspectivas, Objetivos, Temas Estratégicos, Mapa Estratégico, Indicadores, Metas e Iniciativas. Aquellos que estén interesados en recibirla, pueden escribir solicitando el XLScorecard a la dirección xlscorecard@nrgconsultores.com.

Es una aplicación sencilla, que enfatiza el inicio del montaje del BSC iniciando desde el mapa estratégico, para luego ir a los componentes del Scorecard (cuadro, tablero), contrario a lo que comúnmente hemos visto en gran parte de las soluciones.

Creemos que puede ser una respuesta para las pequeñas empresas que no cuentan con una solución de bajo costo que satisfaga estas necesidades.

Creemos que puede ser una respuesta para las pequeñas empresas que nocuentan con una solución de bajo costo que satisfaga estas necesidades.De nuevo, los interesados pueden enviar la solicitud a xlscorecard@nrgconsultores.com

Deben indicar los siguientes datos, los cuales serán confirmados previo a la respuesta con envío del XLScorecard:

Nombre
Empresa o Institución
Posición en la Empresa o Institución
E-mail
Teléfono: Código país-código ciudad-número
Ciudad
País
Descripción del interés en la aplicación del BSC

Un Saludo, Jesús Sánchez

Los Mapas Estratégicos del Balanced Scorecard.
Parte V

El siguiente, es el quinto de una serie de cinco artículos que publicamos alrededor del tema de “los mapas estratégicos” del Balanced Scorecard, su vinculación con los procesos de innovación y de creación de valor sostenido.

Jesús Sánchez Martorelli
NRG Consultores C.A.
www.nrgconsultores.com

Procesos que Crean valor

Procesos Reguladores y Sociales

El mundo de los negocios ha sufrido cambios importantes en los últimos años. Uno de ellos es el reenfoque y visibilidad de los programas y estrategias de Responsabilidad Social Empresarial y de Desarrollo Sostenible, o Sustentable.
Sin embargo, aún persiste en las discusiones de las juntas directivas la duda sobre el aporte real de estos programas a la creación de valor, y sobre cómo vincular realmente estos tres componentes de valor en un modelo que represente la vinculación e interacción entre los mismos.
Las empresas de vanguardia en el desarrollo de sus esquemas de implementación de estrategias, han recurrido a la metodología del Balanced Scorecard, plasmando bajo diversos esquemas la vinculación entre estos tres esquemas de Valor.
Sin embargo, gran parte de estos programas están más vinculados a aspectos operativos que a estrategias de desarrollo y creación de riqueza, por la vía del “triple resultado”: económico-social-ambiental. En este esfuerzo, las empresas e instituciones deben evaluar las tendencias mas recientes para lograr una clara vinculación o integración estratégica entre los tres elementos de creación de valor, mediante el uso de los mapas estratégicos del Balanced Scorecard.

Como mínimo, las compañías e instituciones deben cumplir con regulaciones nacionales y locales en materia de ambiente, salud y seguridad de empleados y comunidad, así como prácticas laborales acordes con las regulaciones, para evitar el cierre o los conflictos internos, o con el entorno. Los procesos vinculados, también deberían adecuarse para mejorar la reputación ante clientes, inversionistas, la comunidad, y empleados potenciales y actuales. Cada vez más, este enfoque se hace visible, a través de las prácticas de la denominada Responsabilidad Social Empresarial. Algunos de estos enfoques ya los hemos mencionado en el artículo “Gerencia Estratégica en el Siglo XXI: Buscando el Éxito Balanceado”, disponible en la sección de artículos publicados en http://www.nrgconsultores.com/articulos.htm.

Mencionaré a continuación algunos aspectos a considerar en estos procesos, para dar estructura y rigurosidad al retorno de inversiones en la comunidad y otras áreas relacionadas con estos procesos.

1. Ambiente.
A causa de la regulación extensa y cada vez mas exigente en esta materia, las organizaciones son obligadas a considerar cuestiones como consumo de energía y recursos naturales, efluentes, manejo y disposición de desechos sólidos, para los cuales deben incorporar procesos de protección del ambiente. Para apalancar sus capacidades ambientales y crear valor al accionista, las organizaciones reducen gastos con la gerencia y disposición de desechos, diferencian sus productos ofreciendo productos ambientalmente amistosos, manejan los efectos estratégicos sobre sus competidores creando estándares voluntarios, redefinen sus mercados con programas de reciclaje, y manejan el riesgo proveyendo a su gente de la mejor información.

2. Seguridad y salud.
Diferentes medidas incluyen Seguridad Ocupacional y Salud. La administración de tales exigencias incluyen, días laborables perdidos, accidentes y enfermedades por horas trabajo, horas de trabajo sin accidentes, o exposiciones de empleado a productos o situaciones de riesgo. En Venezuela, por ejemplo, hay que conocer y aplicar con rigurosidad las nuevas leyes que regulan esta materia.
Las empresas deben establecer y enfatizar programas para:

Sensibilizar y lograr compromiso de los trabajadores con la Seguridad e Higiene Industrial, La Salud y el Ambiente.
Identificar y evaluar los distintos factores de riesgos existentes en el sitio de trabajo, de manera de evitar y prevenir accidentes, enfermedades profesionales, y la salud del trabajador, así como la seguridad de los equipos, plantas, instalaciones e impactos al medio ambiente.
Conocer y evaluar los aspectos legales y normativos de la seguridad, higiene, salud y ambiente.

Determine lo que representa elementos significativos y haga el máximo sentido en su organización, dada su estrategia y sus procesos.

3. Prácticas de empleo.
La mayor parte de los reportes cuantitativo sobre prácticas de empleo se concentra en el cumplimiento de las regulaciones. En su BSC, las compañías e instituciones no deberían reflejar sólo prácticas para cumplir con estándares de los reguladores, sino enfatizar y conducir explícitamente la estrategia hacia aquellos aspectos que las superan y que afianzan los mejores resultados hacia los clientes y crean valor al accionista.

4. Inversión de comunidad.
Con las prácticas de Responsabilidad Social Empresarial, las empresas pueden lograr mejores resultados vinculando a sus directivos y empleados con programas de voluntariado, fundaciones corporativas, y otros esfuerzos filantrópicos. Aunque muchas compañías e instituciones presentan informes sobre las inversiones que ellos hacen en la comunidad, muy pocas reflejan los verdaderos impactos que estas inversiones producen. Enfóquese en los impactos y en los resultados, no solo en las inversiones. Los ejecutivos deberían exigir retornos tangibles de programas hacia la comunidad, como lo harían con cualquier otra inversión.

En Latinoamérica, han ejercido destacadas acciones en este sentido las empresas del Grupo Nueva, con operaciones en varios países del hemisferio. Han sido reflejados como caso de éxito por los creadores de la metodología del BSC (Kaplan y Norton, 2004) y galardonados en múltiples oportunidades por su acción en los aspectos social y ambiental.

También han destacado por enfoques similares, a nivel global, , empresas como Nova Chemicals (Canadá) y Volkswagen (Europa)

Como conclusión, podemos establecer que en años recientes ha habido una amplia receptividad por parte de las empresas en usar la metodología del BSC para lograr integrar en un modelo estratégico, la satisfacción de los requerimientos de los entes económicos, sociales y ambientales, hacia el logro de un “éxito balanceado” de triple resultado.

Los Mapas Estratégicos del Balanced Scorecard, IV

Los Mapas Estratégicos del Balanced Scorecard.
Parte IV

El siguiente, es el cuarto de una serie de cinco artículos que publicaremos alrededor del tema de “los mapas estratégicos” del Balanced Scorecard, su vinculación con los procesos de innovación y de creación de valor sostenido.

Jesús Sánchez Martorelli
NRG Consultores C.A.
www.nrgconsultores.com

Procesos que Crean valor

Procesos de Innovación

Mantener una posición de “océano azul” en algunas áreas del negocio o una buena posición competitiva el los “océanos rojos” requiere que la innovación como proceso continuo y “natural” de la organización conduzca a la adquisición,  crecimiento y fortaleza de la cartera de clientes, el crecimiento del margen, y la lealtad del cliente. A pesar de su importancia, la innovación a menudo es pasada por alto en favor de otros procesos de dirección, que acentúan el quedarse en el “océano rojo” (ver otros artículos relacionado con Blue Ocean Strategy).

La innovación como proceso gerencial debería incluir cuatro componentes importantes:

1. Identificar oportunidades de nuevos productos y servicios.

Anticipe futuras necesidades de los clientes consultando fuentes externas y, por supuesto, a los clientes. Desarrolle nuevos productos, mas eficientes y mas seguros, para acoplarse a esas necesidades.

2. Administre la carpeta de investigación y desarrollo.

Active y gerencie la carpeta de producto/servicio/oferta que incluye una mezcla de clases diferentes de proyectos: nueva ciencia y tecnología; productos completamente nuevos; la siguiente generación de productos existentes; rasgos realzados para segmentos de mercado específicos; y las alianzas por adquisiciones, licencias o subcontratos.

3. Agencie el diseño y desarrollo de nuevos productos y servicios.

Use un proceso de desarrollo específico con objetivos explícitos para llevar nuevos conceptos al mercado. Desarrolle un concepto, planee un producto, y engrane sus procesos en la generación de productos y servicios con detalle ingeniería de procesos. Maneje la cartera de de proyectos, reduzca el tiempo de ciclo de desarrollo, y maneje el costo de ciclo de desarrollo.

4. Coloque los nuevos productos y servicios en el mercado.

Cuando los nuevos productos son desarrollados, manejan un lanzamiento rápido, produzca con eficacia los nuevos productos, mercadee con efectividad, distribuya y venda los nuevos productos.

Los procesos de innovación excelentes afectan áreas diferentes del mapa de estrategia. Ellos ofrecen a los clientes una nueva propuesta de valor (una nueva curva de valor orientada hacia los océanos azules) suministrando un desempeño con atributos y características específicas, en una manera oportuna y ampliando la presencia de nuevos productos en nuevos mercados.
El aspecto financiero del mapa de estrategia refleja un crecimiento de ingresos y márgenes incrementados por productos y servicios innovadores que ofrecen ventajas distintas sobre los productos del competidor.
Para la innovación, la perspectiva de aprendizaje y crecimiento provee maestría y capacidades requeridas para el conocimiento, las actitudes, las habilidades y tecnologías subyacentes en los nuevos productos o servicios; una tecnología de información de alto nivel para crear y entregar productos; trabajo en equipo tanto dentro de la compañía como con fuentes de ideas externas (socios, suplidores, distribuidores, clientes); y una cultura que enfatiza la innovación y el cambio.

Los Mapas Estratégicos del Balanced Scorecard.
Parte III

El siguiente, es el tercero de una serie de cinco artículos que publicaremos alrededor del tema de “los mapas estratégicos” del Balanced Scorecard, su vinculación con los procesos de innovación y de creación de valor sostenido.

Jesús Sánchez Martorelli
NRG Consultores C.A.
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Procesos que Crean valor

Procesos de Gerencia de Relaciones con el Cliente

En el pasado, la “gerencia de relaciones con el cliente” era otro proceso operacional mas, concentrado en las transacciones, promoviendo y vendiendo los productos de la compañía. La construcción de relaciones con el cliente no era una prioridad. Hoy en día, con el advenimiento de clientes mas informados, más educados y más exigentes, este es un proceso también más exigente en la atención de los directivos de empresas. Ahora que la tecnología permite que clientes inicien y hagan sus propias transacciones, en un mecanismo prácticamente sin fronteras, sin límites y sin barreras (prácticamente como un fluido que circula sin fricción). El equilibrio de fuerzas ha girado hacia el cliente.
Los procesos de gerencia de relaciones con el cliente deben ayudar a la compañía a adquirir, sostener y cultivar relaciones a largo plazo, provechosas con clientes-objetivo.


La gerencia de relaciones con el cliente debe apuntar a:

Seleccionar a los clientes. Identifique segmentos atractivos, trabaje una propuesta de valor para fortalecer relación con esos segmentos, y cree una imagen de marca que atraiga a esos segmentos a productos y servicios de la compañía.

Adquirir clientes. Comunique la propuesta de valor de la compañía al mercado, asegure prospectos, conviértalos en clientes, y construya relaciones de con la cadena de distribución.
Retener clientes. Asegure la calidad, cree alianzas de valor agregado, corrija los problemas, y transformar a clientes satisfechos en voceros de su propuesta de valor.
Cultivar relaciones con clientes. Llegue a conocer a sus clientes, construya relaciones con ellos, y aumente la participación de su negocio como algo esencial en el abanico de compras de sus clientes

La gerencia de relaciones con el cliente tiene como foco las dimensiones de relación y de imagen en la propuesta de valor al cliente. La adquisición eficaz de clientes mejora los resultados y logros ubicados en la perspectiva del cliente, en el mapa de estrategia.
Los efectos de la perspectiva financiera de la estrategia, vienen principalmente por el crecimiento de ingresos derivado de esta conexión con el cliente.
Las medidas financieras incluyen ventas de nuevos productos y mezcla de ingresos contra la meta establecida. Las relaciones que se encadenan desde aprendizaje y crecimiento proveerán un soporte fuerte de tecnología de información, como bases de datos o CRM; competencias de empleados, como marketing o servicio al cliente; y una cultura y clima organizacionales centrados en el cliente.

Los Mapas Estratégicos del Balanced Scorecard

Los Mapas Estratégicos del Balanced Scorecard.
Parte II

El siguiente, es el segundo de una serie de cinco artículos que publicaremos alrededor del tema de “los mapas estratégicos” del Balanced Scorecard, su vinculación con los procesos de innovación y de creación de valor sostenido.

Jesús Sánchez Martorelli
NRG Consultores C.A.
http://www.nrgconsultores.com/

Procesos que Crean valor

Hay unos pocos procesos en los cuales las compañías deben concentrarse para entregar una propuesta de valor que se distingue y que son los más críticos para mejorar la productividad y mantener la garantía de éxito de una organización. Estos Son:

• Operaciones.

La producción y la entrega de productos y servicios a clientes.

• Relaciones con el Cliente.

El establecimiento de relaciones estrechas, fuertes y duraderas con el cliente.

• Innovación.

Desarrollo de nuevos productos, servicios, procesos y relaciones.

• Relaciones con entes reguladores y sociedad.

El cumplimiento de regulaciones y expectativas sociales, responsabilidad social empresarial que apoyen la construcción de comunidades más fuertes.

Los ejecutivos que practican el arte de la estrategia, deben identificar los pocos procesos críticos que son los más importantes para crear y entregar su propuesta de valor diferenciada e innovadora al cliente.

Procesos de Dirección de Operaciones

Hay cuatro formas en las que las organizaciones pueden mejorar sus procesos de dirección de operaciones para entregar bienes y servicios:

1. Desarrollar y sostener relaciones con proveedores.

Los mejores proveedores son económicos, no sólo baratos. Baje el costo total de adquirir bienes o servicios mediante: funcionamiento con proveedores para conseguir capacidad justo a tiempo; la búsqueda de sus nuevas ideas y sugerencias; outsourcing; y estableciendo alianzas con proveedores para proporcionar servicios directamente a clientes.

2. Productos de productos y servicios

Baje el costo de producción mejorando continuamente la calidad de procesos, capacidad de respuesta de procesos, la utilización de activos fijos, y la eficiencia de capital de trabajo.

3. Distribuir y entregar productos y servicios a clientes

Entregue productos y servicios con responsabilidad y efectividad a sus clientes, baje el costo del servicio y entrega, y mejore la calidad del servicio.

4. Gerencie el riesgo

Haga algo mas que solamente evitar las fluctuaciones de flujo de caja e ingresos. Cree valor de accionista de formas en las que los inversionistas no pueden llevar a cabo solos. Reduzca costos que creen apuros financieros, como la bancarrota; modere el riesgo afrontado inversionistas no diversificados; reduzca los factores que generen impuestos; y baje el costo de capital.

La Gerencia de Costos Basados en Actividades (ABC/ABM) y gerencia de calidad total (TQM) son dos formas de ayudar a los empleados a hacer mejoras fundamentales del funcionamiento de procesos, determinando el costo de un proceso y luego mejorándolo. Los cinco pasos de ABM son:

1. Desarrollar el caso de negocios.
2. Establecer prioridades.
3. Proporcionar la justificación de costo.
4. Hacer seguimiento a los beneficios.
5. Evaluar el desempeño de las mejoras en curso.

Los mapas de estrategia pueden proporcionar un valor significativo a compañías, integrando y enfatizando el uso de otros programas de calidad de estas cuatro formas:
1. Proporcionan relaciones causales explícitas y verificables entre la estrategia y la realidad.
2. Establecen objetivos más allá de las mejores prácticas existentes.
3. Identifican completamente nuevos procesos que son críticos para conseguir objetivos estratégicos.
4. Ponen prioridades estratégicas para mejoras de proceso.

Los Mapas Estratégicos del Balanced Scorecard.
Parte I

El siguiente, es el primero de una serie de cinco artículos que publicaremos alrededor del tema de “los mapas estratégicos” del Balanced Scorecard, su vinculación con los procesos de innovación y de creación de valor sostenido.

Jesús Sánchez Martorelli
NRG Consultores C.A.
www.nrgconsultores.com

Más del 75 por ciento del valor de mercado de la compañía “promedio” viene de activos intangibles que la métrica tradicional de los negocios no mide. El Balanced Scorecard es un sistema de medida de desempeño que permite que las organizaciones cuantifiquen el impacto y el valor de activos intangibles críticos, como la gente, la información y la cultura.
Desde finales del 1995, los autores Robert S. Kaplan y David P. Norton han planteado la relevancia de “dibujar la estrategia, con objetivos encadenados en por relaciones de causa y efecto”. Originalmente denominan a este “dibujo” el “diagrama de Cauda y Efecto”. Hoy en día, basados en la continua práctica e investigación de más de 15 años, crean el concepto del “Mapa Estratégico” o “Mapa de la Estrategia”, como un instrumento poderoso para plasmar y comunicar la estrategia de las organizaciones.

El mapa de estrategia permite que compañías e instituciones describan los eslabones entre activos intangibles y creación de valor, de manera que todos los aspectos de la estrategia pueden ser puestos en práctica en forma que se asegura la creación de valor sostenida.

El mapa de estrategia permite que los gerentes alineen las inversiones en la gente , en la tecnología y en el capital de organización (valores, cultura, liderazgo), para generar el mayor impacto en el valor. Prestando atención estrecha al mejoramiento de procesos internos como las operaciones, las relaciones de cliente, la innovación y la cultura — y haciendo inversiones apropiadas en activos intangibles — capital humano, capital de información, y capital organizacional, , la dirección de la empresa o institución puede poner en práctica un plan estructurado de conseguir el éxito estratégico.

¿Cuáles son los beneficios de tener un “Mapa de la Estrategia”?

El mapa de la estrategia, en conjunto con otros componentes del Balanced Scorecard, provee a la gerencia con elementos para conocer:

Qué procesos organizativos son los más críticos para realzar la productividad.
Cómo entender, alinear y comunicar la estrategia al trazar un mapa, con sus relaciones de causa-y-efecto entre procesos y activos intangibles.
Cómo manejar procesos internos para conseguir su propuesta de valor diferenciada e innovadora.
Cómo definir y medir activos intangibles y luego integrarlos y alinearlos con una estrategia para generar valor real.
Cómo desarrollar un mapa para su compañía basada en su estrategia y objetivos únicos.
Cómo planear una campaña de ejecución basada en el mapa de estrategia.

Los Mapas Estratégicos

Una estrategia describe como una organización puede crear el valor sostenido para sus accionistas, clientes y comunidades.
La mayor parte de organizaciones tienen métodos diferentes de comunicación, alineación e implantación, pero el Balanced Scorecard (BSC) es un camino eficaz para empresas, organizaciones sin fines de lucro y organizaciones de sector público, para describir estrategias creen valor. El BSC incluye los indicadores de resultados del desempeño financiero y de propuesta de valor al cliente, y los indicadores de resultados e indicadores guía de los procesos internos, así como aprendizaje y crecimiento.

Medición con el Mapa de Estrategia

El mapa de estrategia es un marco visual de las relaciones de causa de efecto entre los componentes de la estrategia de una organización, y es usado para integrar las cuatro perspectivas de un BSC, financiera, cliente, interno, y aprendizaje y crecimiento. Esto proporciona un modo uniforme y consecuente de describir la estrategia, de forma que los objetivos y los indicadores en el BSC pueden ser establecidos y administrados.

El mapa ilustra la dinámica, con base en el tiempo, de una estrategia y las relaciones que unen resultados deseados en las perspectivas de cliente y financiera, con el desempeño excepcional en procesos internos críticos.
Estos procesos por su parte crean y entregan la “propuesta de valor” de la organización a clientes- objetivo y promueven objetivos de productividad en la perspectiva financiera. El mapa de estrategia también identifica las capacidades específicas en los activos intangibles de la organización que son requeridos para generar el desempeño excepcional en procesos internos críticos.

El mapa de estrategia está basado en varios principios, que se traducen en:

● Una estrategia que busca el equilibrio entre las fuerzas contradictorias de objetivos financieros a corto plazo para reducción de costo e incremento de productividad, y los objetivos a largo plazo de crecimiento en ingresos y aumento del retorno.
● Una estrategia que está basada en una propuesta de valor diferenciada e innovadora, porque satisfacer a los clientes es la fuente de la creación de valor sostenible.
● Una identificación clara de los procesos de negocio donde el valor es creado. Los mapas de estrategia y BSC´s describen lo que la organización espera conseguir, es decir, los temas estratégicos.
● Un conjunto de temas estratégicos simultáneos y complementarios, que se conjugan en una estrategia, que agrupan a procesos de negocio en “grupos de procesos internos” que entregan beneficios en puntos diferentes del tiempo.
● Un esquema de alineación estratégica que determina el valor de activos intangibles. Los tres componentes en la perspectiva de aprendizaje y crecimiento son el capital humano, de información y de organización.

Nuevo e-book “Los Siete Elementos del Balanced Scorecard”

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El "Balanced Scorecard" (BSC, Cuadro de Mando Integral) es un Sistema de Gerencia enfocado en lo estratégico. Tiene por objetivo fundamental traducir la Estrategia en Acción: convertirla en ejecutable. Por así decirlo, la "aterriza" hasta el nivel mismo de las acciones que hay que llevar a cabo para ejecutarla. Es un Sistema de Gerencia que incluye Objetivos concretos. Indicadores y Metas a cumplir.
Al momento de formular los planes estratégicos o BSC de las organizaciones, la metodología requiere desarrollar siete (7) objetos conceptuales, estos son:

1- Perspectivas
2. Objetivos Estratégicos
3. Mapa Estratégico
4. Temas Estratégicos
5. Indicadores Estratégicos (Resultados y Guía)
6. Metas
7. Iniciativas. (Planes de acción)

Una muestra de este e-book puede verse en:

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